決策導向型營銷
營銷人員通常的職責是：打造品牌、創(chuàng)造需求、擴大銷售以及幫助企業(yè)牢牢抓住客戶的心。但如今快速變化的經濟環(huán)境要求他們發(fā)揮更重要的作用：他們必須成為戰(zhàn)略家，也就是為支持公司的優(yōu)先決策，提高投資回報率，他們要懂得合理配置稀缺資源;他們還必須成為技術專家，在浩瀚的技術海洋中追蹤并利用最有用的尖端技術;他們更必須是科學家，因為未來他們的業(yè)務或許跟過去大不相同：方案測試曾被認為是一場大規(guī)模市場營銷活動的配菜，而今已經成為營銷活動的重心。
多年來，我們看到很多營銷人員勇敢嘗試去應對這些挑戰(zhàn)。但是大部分人囿于企業(yè)內部結構或能力的限制，無法有所建樹。銷售和營銷部門總是各執(zhí)一詞，沖突不斷，核心戰(zhàn)略則會因為跨部門執(zhí)行而失敗。事實上，營銷人員所需的技能通常存在于其他部門，諸如IT或者分析中心。
營銷人員的期望和企業(yè)的能力存在差距，這給企業(yè)造成巨大的壓力，迫使它們改變原有的營銷方式。但應從何處改變?近幾年，一些領先企業(yè)采取了一種創(chuàng)新的方式，重點加強營銷部門和其他相關部門間的聯(lián)系—比如促進營銷與最高管理層、IT、銷售、財務等部門的溝通。
通常，部門之間缺乏溝通，會導致工作停滯。遇到復雜問題時，各部門間的職能劃分更會模糊不清，造成工作在部門間相互推諉。一些有先見之明的企業(yè)創(chuàng)建了一種新型營銷組織，它的互動性更強、協(xié)作性更強，能夠增加營銷價值，提高效率。
決策導向視角
在面臨組織結構障礙時，決策團隊通常會試著重繪組織結構圖。不過，這最多只能算不完整的解決方案，因為它可能導致更多“部門豎井”的出現。
一些先行者發(fā)現，更有效的方法是找出為成功產品或者服務營銷所需的、最重要的決策，然后著重提高這些決策的效率�？傮w來說，那些營銷成功的企業(yè)管理者都在決策過程中設定了更多的規(guī)矩，比如，明確營銷部門和其他相關部門的職責劃分以及制定如何進行決策的標準。他們的方法并不復雜，但需要各方建立一種新的思維模式，需要各方一同重新思考如何進行決策，以及如何合作。為確保工作順利進行，一些企業(yè)還需要考慮調整內部架構。但是以決策為導向的視角可以幫助他們在過渡期為重組和發(fā)展打下更牢固的基礎。
有三種與營銷相關的跨部門決策：
戰(zhàn)略和規(guī)劃決策涉及調整營銷目標以及與業(yè)務和客戶戰(zhàn)略保持協(xié)同;同時營銷和銷售重點要統(tǒng)一。這類決策通常要解決的問題是：
·我們應該為哪一客戶群和產品線提供營銷支持?
·最優(yōu)預算是多少，如何正確分配媒介和渠道?
·測試和學習計劃的內容是什么?
執(zhí)行類決策此前一直屬于營銷人員的工作范疇，但如今這項工作比過去更具挑戰(zhàn)性。如今，人們普遍追求更快的執(zhí)行速度和更少的預算，而營銷工具的激增和數字技術的發(fā)展使信息創(chuàng)造和傳遞產品本身都變得更復雜。此類決策要解決的問題如下：
·我們應該在營銷時突出哪種產品特色?
·我們應該怎樣激勵客戶，讓他們去嘗試或者購買我們的產品?
·如何分配傳統(tǒng)和數字營銷手段的比例?
運營和基礎能力類決策，包括所有在成功營銷中越發(fā)重要的新能力。涉及的問題包括：
·如何評估、購買、管理新的營銷技術和工具?
·數字和傳統(tǒng)營銷的整合應該達到什么程度?
·整合對數字營銷能力的本質及定位意味著什么?
更廣泛地說，營銷人員必須決定哪些環(huán)節(jié)在企業(yè)內部完成，哪些實行自動化操作，哪些外包給其他公司。
這些決策無法僅靠營銷一個部門完成，它們需要各部門共同協(xié)作。有的需要CEO或者總經理的支持，有的需要銷售、產品管理、定價、分析，或者其他和營銷相關的部門密切配合。(見“銜接處的決策”)這時我們應該“開發(fā)”“銜接地帶”：當營銷和其他部門密切合作，執(zhí)行關鍵決策時，這樣做可以突破組織形式上的瓶頸，更快更高效地完成任務。
根據大多數營銷部門的經驗，開發(fā)銜接地帶說起來容易做起來難，會遇到許多阻礙。這些阻礙包括部門間的分歧，以及部門間缺乏共同的承諾和準則。比如，當我們問營銷和相關領域的人在決策中扮演何種角色時，他們的答案五花八門，甚至相互矛盾。
有一個典型的例子，在一家汽車制造企業(yè)的歐洲分部中，針對在新產品中保留哪種特色性能，營銷人員和產品開發(fā)員都認為自己有最終決定權。不出所料，該問題一直懸而未決，產品預計的發(fā)行日期一再延遲。(見保羅·羅杰斯和瑪西亞·布倫科在《哈佛商業(yè)評論》2006年1月刊發(fā)表的文章“誰擁有決定權?”)
如何開發(fā)銜接地帶
營銷應如何改進部門間銜接地帶的決策環(huán)節(jié)?一家國際金融服務公司努力尋找在多種產品線上分配營銷預算的最佳方案，但零和博弈的本質和股東間矛盾的目標，使方案的制定充滿爭議。
該公司利用“三步走”方法重新設計了決策流程：先為決策做X光透視，然后進行決策復位，最后實施決策。
決策X光可以診斷決策制定過程的.每個細節(jié)。在此案例中，首先，一個團隊通過采訪和調查，從主要參與者處收集有關營銷預算分配決策的信息。之后，該團隊詳細描繪出決策的過程，組織研討會議，和參與者一起討論收集到的信息。一系列問題隨之浮出水面：人們并未明確各自在決策中的角色——誰是決策者、誰負責提供分配方案，在這些問題上人們各執(zhí)一詞;決策的過程缺乏基本規(guī)定，既沒有貫穿始終的方法和指導分配的原則，也沒有明確說明所需數據的類型;會議結束時通常不能得出關于下一步的清晰結論或共識;毫無疑問，決策的質量和效率都欠佳。
決策復位需要重新設計決策過程，提高效率。在這里，團隊召集配置決策需涉及的高管，包括營銷、財務和相關業(yè)務部門代表共同成立工作組，重新設計決策過程。一位直接向CMO匯報的營銷代表負責領導工作組。
在一連三個研討會中，該組從各個方面審視決策。它們的任務是詳細闡明新決策流程涉及的內容、人物、方法和時間。
定義內容——我們決定的是什么?這涉及要在資源配置范圍和資源配置指導原則上達成共識。
闡明人物意味著定義并認同每個參與者在決策中的具體角色——誰來起草建議方案，誰來提供信息，誰來實際做決策等等。
決定方式和時間意味著在以下方面達成一致：資源配置的方法和標準、參與者需要提供的數據和決策時限。
上述這些改變充滿爭議，因此，重新設計決策過程需要大量時間和智力投入。角色定位尤其需要經過多次討論才能得到參與者的認同。但這樣的投入物有所值，因為新的決策過程有更強的紀律性，也更有效。最重要的是，決策可以獲得參與部門的認同。
最后，公司在重新預測下一個季度預算時對新方法進行試點，以便評估決策的步驟和角色，以及資源配置的結果。不是所有事情都會按計劃進行，但是團隊成員能夠根據實際情況調整步驟和角色。最后，他們重新設計整個決策過程，作為下一預算周期制定過程的一部分。如今，該公司的市場資源配置和業(yè)務戰(zhàn)略更加一致。而且，預先確定角色可以極大提高決策的速度。
“三步走”方法可以更廣泛地應用于銜接地帶的營銷決策。為證明這一觀點，我們來看看三個重要的協(xié)作關系：營銷和戰(zhàn)略;營銷和銷售;營銷、IT和數據分析。
營銷和戰(zhàn)略。在很多公司，營銷基本就是營銷戰(zhàn)術的規(guī)劃和執(zhí)行。比如，營銷部負責開發(fā)電視或者紙媒廣告，但最終決定權在高管、業(yè)務部門負責人或產品經理手中。如此狹隘的營銷角色定位在一個永不停滯、快速多變、渠道眾多的世界中是低效且危險的。這會讓各部門在公司的重要事項上無法形成統(tǒng)一意見。
當杰夫·瓊斯(Jeff Jones)在2012年以CMO的身份進駐塔吉特(Target)時，該公司的營銷部門延續(xù)著其“變魔術”的決策傳統(tǒng)--極高的創(chuàng)新性，同時其決策帶有很強的主觀性。瓊斯希望保留創(chuàng)造性，同時采用系統(tǒng)方式來限制此前的主觀性。系統(tǒng)方式包含技術工具、數據和架構，這樣就可以持續(xù)不斷地為塔吉特的產品提供強大的營銷支持。這需要一種新的戰(zhàn)略思維，瓊斯將之歸納為3條原則：提高流量，深化投入，強化顧客對品牌的支持。每一個重要的營銷提案至少要體現其中之一。
瓊斯和他的團隊改變了運營模式，開發(fā)出一個更有序的決策流程。他們設計了名為“戰(zhàn)略概要”的工具——一個標準模板，用來規(guī)劃每一個重要的營銷方案或產品宣傳。“概要”特別強調關注公司的業(yè)務難點。它還包括以下內容：對目標客戶的清晰定義;對客戶行為的深入分析;對相關市場、競爭對手和客戶趨勢的簡潔描述;對營銷挑戰(zhàn)的準確表達以及對理想客戶和業(yè)務結果的明確陳述。每項內容不超過兩頁。典型的營銷方案有大量的數據和有限分析構成，但“概要”卻大不相同。它的作用體現在：無論管理者需要做出任何決策，這些“概要”都可以提供明確的信息和標準。
為達到預期效果，塔吉特還規(guī)定了決策的角色和過程，用以幫助制定并運用每一個“概要”。首先，領導團隊要參與研討會議，就品類營銷、招商、媒體策略、客戶洞察、創(chuàng)新等領域的高層決策權達成一致。之后，由一個工作組設計并記錄“戰(zhàn)略概要”的過程，利用真實的營銷方案來測試之前確定的決策權。團隊通過研討會來評估試點中可行和不可行的內容，并做出調整，最后將整個方法推廣開來。
在塔吉特，品類營銷人員現在負責設計“概要”，他們明確知道要從廣告商、媒體策略和客戶洞察那里收集何種信息。他們確定了每個營銷會議應該做出的決策、參會人和決策權的劃分、還有每位參與者應提供的信息。“戰(zhàn)略概要”提供的統(tǒng)一性、明確度和透明度，協(xié)助塔吉特的品類營銷團隊有效地同銷售團隊合作，一同實現公司的業(yè)務目標和更廣泛的營銷戰(zhàn)略。團隊成員必須有創(chuàng)意策略和媒介組合方面的營銷專家，這樣能確保更順利地規(guī)劃和執(zhí)行大型市場活動，同時，這也有助于更快地開展工作，減少不同意見的反復出現。
營銷和銷售。這兩個部門是“天敵”，缺乏溝通是常態(tài)，更不要說相互合作。幾年前，一家國際技術企業(yè)就處于這種情況。跟大多數B2B公司一樣，它非常依賴銷售人員，靠他們獲得大客戶的訂單，增加收入。營銷人員負責推廣產品，設計資料協(xié)助銷售代表。不幸的是，這些資料通常無法滿足銷售人員的需求，很多銷售人員拿到材料后會自己修改甚至重寫。一項公司內部調查顯示，為了滿足自身需要，銷售人員每周要花一天的時間在公司系統(tǒng)內查找資料，而不是聯(lián)絡客戶。這種行為不僅浪費資源，還導致了宣傳資料從外觀、語氣到內容都不一致，使公司打造獨特品牌的努力付諸東流。
此時，決策導向型策略再次發(fā)揮作用。首先，管理者重新劃分銷售部門(或銷售支持部門)的職責，該部門由銷售主管負責。管理者特許它跟營銷部門密切合作。其次，明確決策權和決策流程。銷售部門根據客戶主任、專家、售前經理等不同銷售人員的需求，為所有宣傳資料設定標準。營銷部門則針對不同類型的內容，為每一份資料設計模板，但最終決定權在銷售部門手中。銷售部門需監(jiān)督每份資料的視覺，保證品牌視覺的一致性。各個產品團隊負責提供產品性能和價值定位的信息。這樣，在目標明確又能夠獲得必要數據的情況下，營銷人員可以設計出既讓銷售滿意，又滿足品牌需求的資料。
現在，宣傳資料滿足了銷售人員的需要，他們因手中那些實時更新，能夠反映銷售部門信息的材料而充滿自信。這樣銷售人員能有更多的時間進行銷售，這必然可以提高公司的收益。
下面的例子是關于消費包裝品(CPG)產業(yè)的。一直以來，CPG行業(yè)的營銷人員嘗試通過持續(xù)不斷的產品介紹來推銷自己的產品。但這造成了周而復始的難題：產品的泛濫不止充斥貨架、給消費者造成困惑，而且給銷售造成障礙。銷售人員總要努力把客戶的注意力集中到新產品上。更糟糕的是，零售商對新發(fā)布的產品通常反應冷淡，或根本不買賬，因為他們已經沒有多余的精力來應對。
如今，幾家歐洲CPG公司嘗試用新的決策方法來推銷新產品，也就是重新界定決策的過程和人選。產品營銷團隊認為渠道合作伙伴面臨的貨架空間限制從一開始就存在;因此，團隊從渠道商那里收集數據，了解他們想在一個商店里占多少空間，消費者會在他們的產品前停留多長時間。這時，銷售人員也非常重要：他們能針對產品推廣計劃中隱藏的局限性、產品實用性等提供一線信息。這些都會成為重要的考慮因素，有時甚至會成為產品發(fā)布和市場策略的篩選條件。根據此前的信息重置決策過程，營銷人員可以更好地把握推廣新產品的時機，提高產品成功的幾率。
營銷、IT和數據分析。具有營銷優(yōu)勢的企業(yè)越來越依賴科技：客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)，大數據分析，營銷優(yōu)化工具，還有很多專業(yè)軟件。長期以來，IT部門負責研發(fā)并管理大多數技術，分析中心負責挖掘和加工數據。但這一切很快改變了。
比如，下面提到的諾德斯特龍(Nordstorm)營銷部門的演變過程。該公司首要的年度戰(zhàn)略目標一直是提高客戶體驗。但是在過去，它的中央營銷部門僅僅充當執(zhí)行者，處理各個品類的招商計劃。而且，各個團隊只關心自己負責的部門和產品線，沒人從全局了解客戶。
如今，公司面臨新的挑戰(zhàn)，比如要在四個銷售渠道(諾德斯特龍百貨、特龍百貨特賣場、Nordstrom.com和HauteLook)追蹤客戶，吸引他們參與。公司在應對這些新挑戰(zhàn)時，采取了比以前更復雜的分析和測試手段。它了解到，多渠道購買產品的客戶比單一渠道購買產品的客戶更具終身價值。同樣，在主線產品消費100美元的客戶比在其他產品上消費同樣金額的客戶有更高的終身價值。這一分析促使公司的營銷人員將客戶定為工作重點，而不再是產品類別或者品牌。布萊恩·丹內利(BrianDennehy)是公司新任CEO，他采取了一個更積極的測試-學習理念，其核心是以獲取客戶的能力、渠道間的客戶遷移和客戶終身價值等標準來衡量營銷效果。
為了加速開發(fā)這種強大的客戶洞察力，諾德斯特龍將許多分析活動的責任和決策權交給營銷部門，讓它和IT部門合作�，F在，為獲得所需的分析能力，營銷部同IT部門寫作，共同評估和挑選技術。當然，IT部門在決策中仍然扮演重要角色，它必須從互聯(lián)性、安全性和網絡穩(wěn)定性3個方面評估技術。為營銷分析和IT部門重新界定決策權，明確各自職責的方式確保了諾德斯特龍快速升級重要營銷工具和技術的能力。
每一個營銷組織或許都會發(fā)現有一些銜接地帶尤為重要。我們只討論了營銷和另外三個部門的銜接。它們的重要性因公司的差異而各不相同，一些公司會發(fā)現完全不同部門間的銜接地帶從而創(chuàng)造出新機遇，比如營銷和產品開發(fā)，甚至和財務部門。企業(yè)無法一次性開發(fā)所有銜接地帶。但那些能區(qū)分最重要決策、學習如何有效決策的公司，其營銷能力一定會發(fā)展得更好、更強大。(柴茁/譯安健/校鈕鍵軍/編輯)
阿迪蒂亞·喬希是貝恩公司(Bain&Company)合伙人，客戶戰(zhàn)略和營銷業(yè)務部的領導，公司卓越營銷領域主管。愛德華多·希門尼斯是貝恩公司合伙人，公司日用消費品業(yè)務部的成員，主要研究營銷組織。
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