決策導(dǎo)向型營(yíng)銷
營(yíng)銷人員通常的職責(zé)是：打造品牌、創(chuàng)造需求、擴(kuò)大銷售以及幫助企業(yè)牢牢抓住客戶的心。但如今快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求他們發(fā)揮更重要的作用：他們必須成為戰(zhàn)略家，也就是為支持公司的優(yōu)先決策，提高投資回報(bào)率，他們要懂得合理配置稀缺資源;他們還必須成為技術(shù)專家，在浩瀚的技術(shù)海洋中追蹤并利用最有用的尖端技術(shù);他們更必須是科學(xué)家，因?yàn)槲磥?lái)他們的業(yè)務(wù)或許跟過(guò)去大不相同：方案測(cè)試曾被認(rèn)為是一場(chǎng)大規(guī)模市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的配菜，而今已經(jīng)成為營(yíng)銷活動(dòng)的重心。
多年來(lái)，我們看到很多營(yíng)銷人員勇敢嘗試去應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。但是大部分人囿于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)或能力的限制，無(wú)法有所建樹。銷售和營(yíng)銷部門總是各執(zhí)一詞，沖突不斷，核心戰(zhàn)略則會(huì)因?yàn)榭绮块T執(zhí)行而失敗。事實(shí)上，營(yíng)銷人員所需的技能通常存在于其他部門，諸如IT或者分析中心。
營(yíng)銷人員的期望和企業(yè)的能力存在差距，這給企業(yè)造成巨大的壓力，迫使它們改變?cè)械臓I(yíng)銷方式。但應(yīng)從何處改變?近幾年，一些領(lǐng)先企業(yè)采取了一種創(chuàng)新的方式，重點(diǎn)加強(qiáng)營(yíng)銷部門和其他相關(guān)部門間的聯(lián)系—比如促進(jìn)營(yíng)銷與最高管理層、IT、銷售、財(cái)務(wù)等部門的溝通。
通常，部門之間缺乏溝通，會(huì)導(dǎo)致工作停滯。遇到復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，各部門間的職能劃分更會(huì)模糊不清，造成工作在部門間相互推諉。一些有先見(jiàn)之明的企業(yè)創(chuàng)建了一種新型營(yíng)銷組織，它的互動(dòng)性更強(qiáng)、協(xié)作性更強(qiáng)，能夠增加營(yíng)銷價(jià)值，提高效率。
決策導(dǎo)向視角
在面臨組織結(jié)構(gòu)障礙時(shí)，決策團(tuán)隊(duì)通常會(huì)試著重繪組織結(jié)構(gòu)圖。不過(guò)，這最多只能算不完整的解決方案，因?yàn)樗赡軐?dǎo)致更多“部門豎井”的出現(xiàn)。
一些先行者發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是找出為成功產(chǎn)品或者服務(wù)營(yíng)銷所需的、最重要的決策，然后著重提高這些決策的效率�？傮w來(lái)說(shuō)，那些營(yíng)銷成功的企業(yè)管理者都在決策過(guò)程中設(shè)定了更多的規(guī)矩，比如，明確營(yíng)銷部門和其他相關(guān)部門的職責(zé)劃分以及制定如何進(jìn)行決策的標(biāo)準(zhǔn)。他們的方法并不復(fù)雜，但需要各方建立一種新的思維模式，需要各方一同重新思考如何進(jìn)行決策，以及如何合作。為確保工作順利進(jìn)行，一些企業(yè)還需要考慮調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)。但是以決策為導(dǎo)向的視角可以幫助他們?cè)谶^(guò)渡期為重組和發(fā)展打下更牢固的基礎(chǔ)。
有三種與營(yíng)銷相關(guān)的跨部門決策：
戰(zhàn)略和規(guī)劃決策涉及調(diào)整營(yíng)銷目標(biāo)以及與業(yè)務(wù)和客戶戰(zhàn)略保持協(xié)同;同時(shí)營(yíng)銷和銷售重點(diǎn)要統(tǒng)一。這類決策通常要解決的問(wèn)題是：
·我們應(yīng)該為哪一客戶群和產(chǎn)品線提供營(yíng)銷支持?
·最優(yōu)預(yù)算是多少，如何正確分配媒介和渠道?
·測(cè)試和學(xué)習(xí)計(jì)劃的內(nèi)容是什么?
執(zhí)行類決策此前一直屬于營(yíng)銷人員的工作范疇，但如今這項(xiàng)工作比過(guò)去更具挑戰(zhàn)性。如今，人們普遍追求更快的執(zhí)行速度和更少的預(yù)算，而營(yíng)銷工具的激增和數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使信息創(chuàng)造和傳遞產(chǎn)品本身都變得更復(fù)雜。此類決策要解決的問(wèn)題如下：
·我們應(yīng)該在營(yíng)銷時(shí)突出哪種產(chǎn)品特色?
·我們應(yīng)該怎樣激勵(lì)客戶，讓他們?nèi)L試或者購(gòu)買我們的產(chǎn)品?
·如何分配傳統(tǒng)和數(shù)字營(yíng)銷手段的比例?
運(yùn)營(yíng)和基礎(chǔ)能力類決策，包括所有在成功營(yíng)銷中越發(fā)重要的新能力。涉及的問(wèn)題包括：
·如何評(píng)估、購(gòu)買、管理新的營(yíng)銷技術(shù)和工具?
·數(shù)字和傳統(tǒng)營(yíng)銷的整合應(yīng)該達(dá)到什么程度?
·整合對(duì)數(shù)字營(yíng)銷能力的本質(zhì)及定位意味著什么?
更廣泛地說(shuō)，營(yíng)銷人員必須決定哪些環(huán)節(jié)在企業(yè)內(nèi)部完成，哪些實(shí)行自動(dòng)化操作，哪些外包給其他公司。
這些決策無(wú)法僅靠營(yíng)銷一個(gè)部門完成，它們需要各部門共同協(xié)作。有的需要CEO或者總經(jīng)理的支持，有的需要銷售、產(chǎn)品管理、定價(jià)、分析，或者其他和營(yíng)銷相關(guān)的部門密切配合。(見(jiàn)“銜接處的決策”)這時(shí)我們應(yīng)該“開發(fā)”“銜接地帶”：當(dāng)營(yíng)銷和其他部門密切合作，執(zhí)行關(guān)鍵決策時(shí)，這樣做可以突破組織形式上的瓶頸，更快更高效地完成任務(wù)。
根據(jù)大多數(shù)營(yíng)銷部門的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)銜接地帶說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，會(huì)遇到許多阻礙。這些阻礙包括部門間的分歧，以及部門間缺乏共同的承諾和準(zhǔn)則。比如，當(dāng)我們問(wèn)營(yíng)銷和相關(guān)領(lǐng)域的人在決策中扮演何種角色時(shí)，他們的答案五花八門，甚至相互矛盾。
有一個(gè)典型的例子，在一家汽車制造企業(yè)的歐洲分部中，針對(duì)在新產(chǎn)品中保留哪種特色性能，營(yíng)銷人員和產(chǎn)品開發(fā)員都認(rèn)為自己有最終決定權(quán)。不出所料，該問(wèn)題一直懸而未決，產(chǎn)品預(yù)計(jì)的發(fā)行日期一再延遲。(見(jiàn)保羅·羅杰斯和瑪西亞·布倫科在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2006年1月刊發(fā)表的文章“誰(shuí)擁有決定權(quán)?”)
如何開發(fā)銜接地帶
營(yíng)銷應(yīng)如何改進(jìn)部門間銜接地帶的決策環(huán)節(jié)?一家國(guó)際金融服務(wù)公司努力尋找在多種產(chǎn)品線上分配營(yíng)銷預(yù)算的最佳方案，但零和博弈的本質(zhì)和股東間矛盾的目標(biāo)，使方案的制定充滿爭(zhēng)議。
該公司利用“三步走”方法重新設(shè)計(jì)了決策流程：先為決策做X光透視，然后進(jìn)行決策復(fù)位，最后實(shí)施決策。
決策X光可以診斷決策制定過(guò)程的.每個(gè)細(xì)節(jié)。在此案例中，首先，一個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)采訪和調(diào)查，從主要參與者處收集有關(guān)營(yíng)銷預(yù)算分配決策的信息。之后，該團(tuán)隊(duì)詳細(xì)描繪出決策的過(guò)程，組織研討會(huì)議，和參與者一起討論收集到的信息。一系列問(wèn)題隨之浮出水面：人們并未明確各自在決策中的角色——誰(shuí)是決策者、誰(shuí)負(fù)責(zé)提供分配方案，在這些問(wèn)題上人們各執(zhí)一詞;決策的過(guò)程缺乏基本規(guī)定，既沒(méi)有貫穿始終的方法和指導(dǎo)分配的原則，也沒(méi)有明確說(shuō)明所需數(shù)據(jù)的類型;會(huì)議結(jié)束時(shí)通常不能得出關(guān)于下一步的清晰結(jié)論或共識(shí);毫無(wú)疑問(wèn)，決策的質(zhì)量和效率都欠佳。
決策復(fù)位需要重新設(shè)計(jì)決策過(guò)程，提高效率。在這里，團(tuán)隊(duì)召集配置決策需涉及的高管，包括營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表共同成立工作組，重新設(shè)計(jì)決策過(guò)程。一位直接向CMO匯報(bào)的營(yíng)銷代表負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工作組。
在一連三個(gè)研討會(huì)中，該組從各個(gè)方面審視決策。它們的任務(wù)是詳細(xì)闡明新決策流程涉及的內(nèi)容、人物、方法和時(shí)間。
定義內(nèi)容——我們決定的是什么?這涉及要在資源配置范圍和資源配置指導(dǎo)原則上達(dá)成共識(shí)。
闡明人物意味著定義并認(rèn)同每個(gè)參與者在決策中的具體角色——誰(shuí)來(lái)起草建議方案，誰(shuí)來(lái)提供信息，誰(shuí)來(lái)實(shí)際做決策等等。
決定方式和時(shí)間意味著在以下方面達(dá)成一致：資源配置的方法和標(biāo)準(zhǔn)、參與者需要提供的數(shù)據(jù)和決策時(shí)限。
上述這些改變充滿爭(zhēng)議，因此，重新設(shè)計(jì)決策過(guò)程需要大量時(shí)間和智力投入。角色定位尤其需要經(jīng)過(guò)多次討論才能得到參與者的認(rèn)同。但這樣的投入物有所值，因?yàn)樾碌臎Q策過(guò)程有更強(qiáng)的紀(jì)律性，也更有效。最重要的是，決策可以獲得參與部門的認(rèn)同。
最后，公司在重新預(yù)測(cè)下一個(gè)季度預(yù)算時(shí)對(duì)新方法進(jìn)行試點(diǎn)，以便評(píng)估決策的步驟和角色，以及資源配置的結(jié)果。不是所有事情都會(huì)按計(jì)劃進(jìn)行，但是團(tuán)隊(duì)成員能夠根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整步驟和角色。最后，他們重新設(shè)計(jì)整個(gè)決策過(guò)程，作為下一預(yù)算周期制定過(guò)程的一部分。如今，該公司的市場(chǎng)資源配置和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更加一致。而且，預(yù)先確定角色可以極大提高決策的速度。
“三步走”方法可以更廣泛地應(yīng)用于銜接地帶的營(yíng)銷決策。為證明這一觀點(diǎn)，我們來(lái)看看三個(gè)重要的協(xié)作關(guān)系：營(yíng)銷和戰(zhàn)略;營(yíng)銷和銷售;營(yíng)銷、IT和數(shù)據(jù)分析。
營(yíng)銷和戰(zhàn)略。在很多公司，營(yíng)銷基本就是營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行。比如，營(yíng)銷部負(fù)責(zé)開發(fā)電視或者紙媒廣告，但最終決定權(quán)在高管、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品經(jīng)理手中。如此狹隘的營(yíng)銷角色定位在一個(gè)永不停滯、快速多變、渠道眾多的世界中是低效且危險(xiǎn)的。這會(huì)讓各部門在公司的重要事項(xiàng)上無(wú)法形成統(tǒng)一意見(jiàn)。
當(dāng)杰夫·瓊斯(Jeff Jones)在2012年以CMO的身份進(jìn)駐塔吉特(Target)時(shí)，該公司的營(yíng)銷部門延續(xù)著其“變魔術(shù)”的決策傳統(tǒng)--極高的創(chuàng)新性，同時(shí)其決策帶有很強(qiáng)的主觀性。瓊斯希望保留創(chuàng)造性，同時(shí)采用系統(tǒng)方式來(lái)限制此前的主觀性。系統(tǒng)方式包含技術(shù)工具、數(shù)據(jù)和架構(gòu)，這樣就可以持續(xù)不斷地為塔吉特的產(chǎn)品提供強(qiáng)大的營(yíng)銷支持。這需要一種新的戰(zhàn)略思維，瓊斯將之歸納為3條原則：提高流量，深化投入，強(qiáng)化顧客對(duì)品牌的支持。每一個(gè)重要的營(yíng)銷提案至少要體現(xiàn)其中之一。
瓊斯和他的團(tuán)隊(duì)改變了運(yùn)營(yíng)模式，開發(fā)出一個(gè)更有序的決策流程。他們?cè)O(shè)計(jì)了名為“戰(zhàn)略概要”的工具——一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板，用來(lái)規(guī)劃每一個(gè)重要的營(yíng)銷方案或產(chǎn)品宣傳。“概要”特別強(qiáng)調(diào)關(guān)注公司的業(yè)務(wù)難點(diǎn)。它還包括以下內(nèi)容：對(duì)目標(biāo)客戶的清晰定義;對(duì)客戶行為的深入分析;對(duì)相關(guān)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶趨勢(shì)的簡(jiǎn)潔描述;對(duì)營(yíng)銷挑戰(zhàn)的準(zhǔn)確表達(dá)以及對(duì)理想客戶和業(yè)務(wù)結(jié)果的明確陳述。每項(xiàng)內(nèi)容不超過(guò)兩頁(yè)。典型的營(yíng)銷方案有大量的數(shù)據(jù)和有限分析構(gòu)成，但“概要”卻大不相同。它的作用體現(xiàn)在：無(wú)論管理者需要做出任何決策，這些“概要”都可以提供明確的信息和標(biāo)準(zhǔn)。
為達(dá)到預(yù)期效果，塔吉特還規(guī)定了決策的角色和過(guò)程，用以幫助制定并運(yùn)用每一個(gè)“概要”。首先，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要參與研討會(huì)議，就品類營(yíng)銷、招商、媒體策略、客戶洞察、創(chuàng)新等領(lǐng)域的高層決策權(quán)達(dá)成一致。之后，由一個(gè)工作組設(shè)計(jì)并記錄“戰(zhàn)略概要”的過(guò)程，利用真實(shí)的營(yíng)銷方案來(lái)測(cè)試之前確定的決策權(quán)。團(tuán)隊(duì)通過(guò)研討會(huì)來(lái)評(píng)估試點(diǎn)中可行和不可行的內(nèi)容，并做出調(diào)整，最后將整個(gè)方法推廣開來(lái)。
在塔吉特，品類營(yíng)銷人員現(xiàn)在負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)“概要”，他們明確知道要從廣告商、媒體策略和客戶洞察那里收集何種信息。他們確定了每個(gè)營(yíng)銷會(huì)議應(yīng)該做出的決策、參會(huì)人和決策權(quán)的劃分、還有每位參與者應(yīng)提供的信息。“戰(zhàn)略概要”提供的統(tǒng)一性、明確度和透明度，協(xié)助塔吉特的品類營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)有效地同銷售團(tuán)隊(duì)合作，一同實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和更廣泛的營(yíng)銷戰(zhàn)略。團(tuán)隊(duì)成員必須有創(chuàng)意策略和媒介組合方面的營(yíng)銷專家，這樣能確保更順利地規(guī)劃和執(zhí)行大型市場(chǎng)活動(dòng)，同時(shí)，這也有助于更快地開展工作，減少不同意見(jiàn)的反復(fù)出現(xiàn)。
營(yíng)銷和銷售。這兩個(gè)部門是“天敵”，缺乏溝通是常態(tài)，更不要說(shuō)相互合作。幾年前，一家國(guó)際技術(shù)企業(yè)就處于這種情況。跟大多數(shù)B2B公司一樣，它非常依賴銷售人員，靠他們獲得大客戶的訂單，增加收入。營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)推廣產(chǎn)品，設(shè)計(jì)資料協(xié)助銷售代表。不幸的是，這些資料通常無(wú)法滿足銷售人員的需求，很多銷售人員拿到材料后會(huì)自己修改甚至重寫。一項(xiàng)公司內(nèi)部調(diào)查顯示，為了滿足自身需要，銷售人員每周要花一天的時(shí)間在公司系統(tǒng)內(nèi)查找資料，而不是聯(lián)絡(luò)客戶。這種行為不僅浪費(fèi)資源，還導(dǎo)致了宣傳資料從外觀、語(yǔ)氣到內(nèi)容都不一致，使公司打造獨(dú)特品牌的努力付諸東流。
此時(shí)，決策導(dǎo)向型策略再次發(fā)揮作用。首先，管理者重新劃分銷售部門(或銷售支持部門)的職責(zé)，該部門由銷售主管負(fù)責(zé)。管理者特許它跟營(yíng)銷部門密切合作。其次，明確決策權(quán)和決策流程。銷售部門根據(jù)客戶主任、專家、售前經(jīng)理等不同銷售人員的需求，為所有宣傳資料設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)銷部門則針對(duì)不同類型的內(nèi)容，為每一份資料設(shè)計(jì)模板，但最終決定權(quán)在銷售部門手中。銷售部門需監(jiān)督每份資料的視覺(jué)，保證品牌視覺(jué)的一致性。各個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品性能和價(jià)值定位的信息。這樣，在目標(biāo)明確又能夠獲得必要數(shù)據(jù)的情況下，營(yíng)銷人員可以設(shè)計(jì)出既讓銷售滿意，又滿足品牌需求的資料。
現(xiàn)在，宣傳資料滿足了銷售人員的需要，他們因手中那些實(shí)時(shí)更新，能夠反映銷售部門信息的材料而充滿自信。這樣銷售人員能有更多的時(shí)間進(jìn)行銷售，這必然可以提高公司的收益。
下面的例子是關(guān)于消費(fèi)包裝品(CPG)產(chǎn)業(yè)的。一直以來(lái)，CPG行業(yè)的營(yíng)銷人員嘗試通過(guò)持續(xù)不斷的產(chǎn)品介紹來(lái)推銷自己的產(chǎn)品。但這造成了周而復(fù)始的難題：產(chǎn)品的泛濫不止充斥貨架、給消費(fèi)者造成困惑，而且給銷售造成障礙。銷售人員總要努力把客戶的注意力集中到新產(chǎn)品上。更糟糕的是，零售商對(duì)新發(fā)布的產(chǎn)品通常反應(yīng)冷淡，或根本不買賬，因?yàn)樗麄円呀?jīng)沒(méi)有多余的精力來(lái)應(yīng)對(duì)。
如今，幾家歐洲CPG公司嘗試用新的決策方法來(lái)推銷新產(chǎn)品，也就是重新界定決策的過(guò)程和人選。產(chǎn)品營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)認(rèn)為渠道合作伙伴面臨的貨架空間限制從一開始就存在;因此，團(tuán)隊(duì)從渠道商那里收集數(shù)據(jù)，了解他們想在一個(gè)商店里占多少空間，消費(fèi)者會(huì)在他們的產(chǎn)品前停留多長(zhǎng)時(shí)間。這時(shí)，銷售人員也非常重要：他們能針對(duì)產(chǎn)品推廣計(jì)劃中隱藏的局限性、產(chǎn)品實(shí)用性等提供一線信息。這些都會(huì)成為重要的考慮因素，有時(shí)甚至?xí)蔀楫a(chǎn)品發(fā)布和市場(chǎng)策略的篩選條件。根據(jù)此前的信息重置決策過(guò)程，營(yíng)銷人員可以更好地把握推廣新產(chǎn)品的時(shí)機(jī)，提高產(chǎn)品成功的幾率。
營(yíng)銷、IT和數(shù)據(jù)分析。具有營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)越來(lái)越依賴科技：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)，大數(shù)據(jù)分析，營(yíng)銷優(yōu)化工具，還有很多專業(yè)軟件。長(zhǎng)期以來(lái)，IT部門負(fù)責(zé)研發(fā)并管理大多數(shù)技術(shù)，分析中心負(fù)責(zé)挖掘和加工數(shù)據(jù)。但這一切很快改變了。
比如，下面提到的諾德斯特龍(Nordstorm)營(yíng)銷部門的演變過(guò)程。該公司首要的年度戰(zhàn)略目標(biāo)一直是提高客戶體驗(yàn)。但是在過(guò)去，它的中央營(yíng)銷部門僅僅充當(dāng)執(zhí)行者，處理各個(gè)品類的招商計(jì)劃。而且，各個(gè)團(tuán)隊(duì)只關(guān)心自己負(fù)責(zé)的部門和產(chǎn)品線，沒(méi)人從全局了解客戶。
如今，公司面臨新的挑戰(zhàn)，比如要在四個(gè)銷售渠道(諾德斯特龍百貨、特龍百貨特賣場(chǎng)、Nordstrom.com和HauteLook)追蹤客戶，吸引他們參與。公司在應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)時(shí)，采取了比以前更復(fù)雜的分析和測(cè)試手段。它了解到，多渠道購(gòu)買產(chǎn)品的客戶比單一渠道購(gòu)買產(chǎn)品的客戶更具終身價(jià)值。同樣，在主線產(chǎn)品消費(fèi)100美元的客戶比在其他產(chǎn)品上消費(fèi)同樣金額的客戶有更高的終身價(jià)值。這一分析促使公司的營(yíng)銷人員將客戶定為工作重點(diǎn)，而不再是產(chǎn)品類別或者品牌。布萊恩·丹內(nèi)利(BrianDennehy)是公司新任CEO，他采取了一個(gè)更積極的測(cè)試-學(xué)習(xí)理念，其核心是以獲取客戶的能力、渠道間的客戶遷移和客戶終身價(jià)值等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量營(yíng)銷效果。
為了加速開發(fā)這種強(qiáng)大的客戶洞察力，諾德斯特龍將許多分析活動(dòng)的責(zé)任和決策權(quán)交給營(yíng)銷部門，讓它和IT部門合作�，F(xiàn)在，為獲得所需的分析能力，營(yíng)銷部同IT部門寫作，共同評(píng)估和挑選技術(shù)。當(dāng)然，IT部門在決策中仍然扮演重要角色，它必須從互聯(lián)性、安全性和網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性3個(gè)方面評(píng)估技術(shù)。為營(yíng)銷分析和IT部門重新界定決策權(quán)，明確各自職責(zé)的方式確保了諾德斯特龍快速升級(jí)重要營(yíng)銷工具和技術(shù)的能力。
每一個(gè)營(yíng)銷組織或許都會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些銜接地帶尤為重要。我們只討論了營(yíng)銷和另外三個(gè)部門的銜接。它們的重要性因公司的差異而各不相同，一些公司會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不同部門間的銜接地帶從而創(chuàng)造出新機(jī)遇，比如營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)，甚至和財(cái)務(wù)部門。企業(yè)無(wú)法一次性開發(fā)所有銜接地帶。但那些能區(qū)分最重要決策、學(xué)習(xí)如何有效決策的公司，其營(yíng)銷能力一定會(huì)發(fā)展得更好、更強(qiáng)大。(柴茁/譯安健/校鈕鍵軍/編輯)
阿迪蒂亞·喬希是貝恩公司(Bain&Company)合伙人，客戶戰(zhàn)略和營(yíng)銷業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，公司卓越營(yíng)銷領(lǐng)域主管。愛(ài)德華多·希門尼斯是貝恩公司合伙人，公司日用消費(fèi)品業(yè)務(wù)部的成員，主要研究營(yíng)銷組織。
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