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西門子創(chuàng)建全球知識共享系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)故事
利用先進的通信技術(shù)在企業(yè)里建立起知識共享系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)充分利用長期以來積累的、從企業(yè)內(nèi)部和外部獲取的知識。但是，許多投入應(yīng)用的知識共享系統(tǒng)都以失敗告終。這究竟是為什么？失敗的知識共享系統(tǒng)往往局限于提供技術(shù)性解決方案，而忽略了組織和文化的因素，而后者恰恰是決定一個知識共享平臺成功與否的必要條件。
與大多數(shù)企業(yè)不同，西門子公司是一個成功的范例。為了探究西門子成功建立全球知識共享系統(tǒng)的秘訣，我們對西門子公司內(nèi)的總經(jīng)理、高級主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理先后進行了35次訪談。我們發(fā)現(xiàn)，西門子在4個階段中更多地注重了組織和文化的因素，從而為其全球化知識共享系統(tǒng)的建立鋪平了道路。
第一階段：架構(gòu)雛形西門子公司最大的事業(yè)部——信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司（ICN）要創(chuàng)建一個不僅能夠處理顯性知識，而且能夠幫助員工將他們個人的隱性知識也貢獻出來的系統(tǒng)。為此，ICN首先建立了一個互動的架構(gòu)：共享網(wǎng)，其中包括知識圖書館、為回復(fù)"緊急求助"而開設(shè)的論壇，以及用于知識共享的平臺。
第二階段：全球推廣要成功地讓共享網(wǎng)絡(luò)獲取全球員工所擁有的隱性知識，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法——"全球本土化"的解決方案：當總部和各地的分公司共同制定共享網(wǎng)的戰(zhàn)略方向時，系統(tǒng)的維護工作主要在慕尼黑總部進行。然后，共同制定出的戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)的主要戰(zhàn)略性維護會落實到各地分公司。
第三階段：給系統(tǒng)注入動力要讓員工們向共享網(wǎng)提供和獲取解決方案，共享網(wǎng)團隊必須持續(xù)不斷地給系統(tǒng)注入動力。投稿的數(shù)量和質(zhì)量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的"專家地位"，這一點日漸成為員工積極利用共享網(wǎng)的內(nèi)在動力。
第四階段：向整個集團擴張在營銷銷售等部門獲得成功后，共享網(wǎng)開始向研發(fā)部門擴展。
當西門子在中國市場上實現(xiàn)共享網(wǎng)理念的時候，他們面對了相當大的跨文化障礙。比如，我們發(fā)現(xiàn)，中國人與美國人相比更愿意共享知識，甚至當知識使個人利益與集體利益產(chǎn)生沖突時也不例外。"獲得同僚的尊重"和"贏得名譽"也是他們經(jīng)常提及的在共享網(wǎng)上投稿的激勵因素。
這些因素顯然提高了在中國成功推行知識共享項目的可能性，但除此以外，我們也發(fā)現(xiàn)了一些起阻礙作用的中國文化特性。"面子"是一個重要的負面影響因素。中國文化非常強調(diào)"要面子"，因此那些對"面子"十分敏感，覺得自己英語寫作能力不高的員工不太愿意投稿。他們擔心語法和拼寫錯誤會傷及他們在公司里的"面子"。"圈子"觀念是另一個對中國員工知識共享行為產(chǎn)生負面影響的文化因素。在中國文化里，"圈子內(nèi)關(guān)系非常密切……而對圈子外的人缺乏信任并經(jīng)常充滿敵意。"因此，知識擁有者更熱衷于與"圈內(nèi)人"進行共享。這其實意味著，很強的公司文化和緊密的跨部門溝通能夠克服那種認為其他部門屬于圈外的傾向，繼而能夠加速知識共享行為。針對這種文化障礙，西門子建立了更強有力的企業(yè)標識，以加強中國分公司對全球西門子集團的圈內(nèi)文化的感覺。
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