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春秋航空董事長(zhǎng)王正華的創(chuàng)業(yè)故事
有人戲稱王正華是個(gè)"摳門富豪"，可在王正華看來，他的行為不是摳門，而是簡(jiǎn)樸。簡(jiǎn)樸的背后，王正華為自己創(chuàng)造了多大的商業(yè)帝國(guó)呢，以下是小編為你整理的春秋航空董事長(zhǎng)王正華的創(chuàng)業(yè)故事。
王正華，現(xiàn)任春秋航空有限公司董事長(zhǎng)。春秋航空有限公司是國(guó)內(nèi)首個(gè)民營(yíng)資本獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的低成本航空公司（廉價(jià)航空公司）。春秋航空有限公司經(jīng)中國(guó)民用航空總局批準(zhǔn)成立于2004年5月26日，由春秋旅行社創(chuàng)辦，注冊(cè)資本1億元人民幣，經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)航空客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)和旅游客運(yùn)包機(jī)運(yùn)輸業(yè)務(wù)。2005年7月18日開航。
飛機(jī)這種再普通不過的交通工具，對(duì)于國(guó)內(nèi)很多普通百姓來說卻真有那么點(diǎn)高不可攀，昂貴的票價(jià)始終讓他們望而卻步。"飛翔"成為很多老百姓的"夢(mèng)想"之一，這似乎不是一種正常現(xiàn)象。
這是一個(gè)真實(shí)的、意味深長(zhǎng)的故事—他出身農(nóng)民家庭，家境貧困，全家人的艱辛勞作只為培養(yǎng)他出人頭地。他問老父親："等我以后工作了有收入了，你最想要什么？"父親笑說："我想坐回飛機(jī)，到天上去看一看人間到底是什么樣。"結(jié)果他大學(xué)畢業(yè)之后就想著給父親買了一張飛機(jī)票�？墒钱�(dāng)父親聽說一張飛機(jī)票要一千多元時(shí)，嚇得連忙搖頭，這可是他全家一年的生活費(fèi)啊。在父親的強(qiáng)烈反對(duì)下，這個(gè)愿望也一直沒能實(shí)現(xiàn)。他說："如果那個(gè)時(shí)候就有春秋航空，我父親的愿望一定能實(shí)現(xiàn)。"
與多數(shù)科班出身的民航業(yè)高管不同，王正華是由旅游業(yè)轉(zhuǎn)型至航空業(yè)。在創(chuàng)立春秋航空以前，他在中國(guó)旅游業(yè)已經(jīng)頗有名氣，旗下春秋國(guó)旅已是國(guó)內(nèi)最大的國(guó)內(nèi)游旅行社，而這家旅行社的初創(chuàng)期，僅僅是一間2平方米的鐵皮屋。他在春秋國(guó)旅的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有很多也成為日后創(chuàng)立春秋航空的借鑒。
1981年，時(shí)值大批知青返城尋找就業(yè)機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)擔(dān)任遵義街道分管經(jīng)濟(jì)的黨委副書記王正華，為了解決街道待業(yè)青年的就業(yè)問題，計(jì)劃成立一家旅行社。在向社會(huì)發(fā)出招聘信息后，前來報(bào)名的人每人交一塊錢，共有1600人左右報(bào)名，由此獲得了1600元初創(chuàng)資金。隨后王正華又從100人中錄取了34位并組織培訓(xùn)，每個(gè)人培訓(xùn)一個(gè)月，繳納40元，又獲得了1600元左右的資金�？恐@3000多元，春秋國(guó)旅在中山公園建了一個(gè)兩平米的小亭子，由此開始了初創(chuàng)時(shí)代。
由于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)水平的限制，很少有消費(fèi)者有能力自費(fèi)旅游，因此團(tuán)隊(duì)游成為當(dāng)時(shí)其他旅行社的主要業(yè)務(wù)，市場(chǎng)也基本被幾家大型國(guó)營(yíng)旅行社壟斷。但看到歐美市場(chǎng)85%以上都是散客客源，王正華一開始就將目標(biāo)瞄向了散客。這種錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)思路，也貫穿至其后來將春秋航空定位為國(guó)內(nèi)首家低成本航空。
另一方面，通過學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，王正華意識(shí)到以散客為主的春秋國(guó)旅要做大，必須發(fā)展強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。于是，在其他同行依舊采用手工操作預(yù)訂時(shí)，春秋國(guó)旅率先采用電腦作為業(yè)務(wù)操作的主要手段。他耗資近2000萬元、歷經(jīng)6—7年建立分社及電腦網(wǎng)絡(luò)體系。與此同時(shí)，他也通過優(yōu)厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟到其代理隊(duì)伍中。在每一項(xiàng)旅游產(chǎn)品里，王正華堅(jiān)持春秋只拿利潤(rùn)的10%、其余90%歸代理商的"拿小頭"原則。由此，春秋總部、門店、分社、代理商之間的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了一個(gè)"前臺(tái)收客、后臺(tái)處理"的龐大業(yè)務(wù)收攬及處理平臺(tái)。
"1990年代末，最高峰時(shí)我們擁有4000個(gè)網(wǎng)絡(luò)代理，北京及周邊市場(chǎng)上直到現(xiàn)在還保持著400個(gè)網(wǎng)絡(luò)代理為春秋賣旅游產(chǎn)品的規(guī)模。"王正華對(duì)自己當(dāng)年的決策頗感自豪。春秋國(guó)旅的電腦網(wǎng)絡(luò)以及規(guī)模化擴(kuò)張，隨著國(guó)內(nèi)個(gè)人游的逐漸普及，在1997年后開始嘗到了甜頭：上海地區(qū)的門店?duì)I收以每月60%—70%的速度迅速增長(zhǎng)。
這項(xiàng)成功也讓王正華意識(shí)到了科技手段的重要。在后來春秋航空成立后，他選擇以自己的IT力量開發(fā)中航信的離港和銷售系統(tǒng)，并鼓勵(lì)顧客網(wǎng)絡(luò)購票。目前，春秋航空80%的機(jī)票都是通過網(wǎng)絡(luò)銷售。
隨著春秋國(guó)旅規(guī)模日益擴(kuò)大，從1994年開始，連續(xù)獲國(guó)家旅游局排名的國(guó)內(nèi)旅游全國(guó)第一，目前其年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到40億元的規(guī)模。此時(shí)的王正華，開始考慮事業(yè)新的起點(diǎn)。
當(dāng)時(shí)王正華的腦海里，有三條發(fā)展路徑。一是學(xué)習(xí)美國(guó)運(yùn)通，由旅游管理繼而向金融業(yè)延伸，但他認(rèn)為金融市場(chǎng)門檻太高。二是會(huì)展業(yè)，但這一行業(yè)與政府關(guān)系較為密切，而在相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的政府面前，春秋也不具備優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過再三考慮，王正華將目光投向了航空。事實(shí)上，旅行社進(jìn)入航空業(yè)而成功的案例，在國(guó)際市場(chǎng)上已有多家先例：歐洲最大的旅行社——德國(guó)TUI（途易）就擁有自己的機(jī)隊(duì)。
在研究了國(guó)際上20多家成功的航空公司后，王正華發(fā)現(xiàn)航空業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的變化非常敏感，這就要求航空公司具備快速反應(yīng)的能力，而這正是私有化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。
"我進(jìn)入航空業(yè)的根本原因，是因?yàn)榭吹綒W美的大航空公司基本都是私有化與大眾化結(jié)合，意即將私有化的公司上市，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)大眾化。所以我認(rèn)為，隨著中國(guó)航空業(yè)市場(chǎng)化的發(fā)展，私人資本在這一領(lǐng)域大有可為。"王正華如此總結(jié)自己二次創(chuàng)業(yè)的原因。
1994年王正華就開始研究和積極接觸航空領(lǐng)域。經(jīng)過三年的市場(chǎng)調(diào)研后，1997年他決定開始練練手腳，從春秋國(guó)旅旅客需要出發(fā)，春秋開始了包機(jī)業(yè)務(wù)。也在這一年，王正華開始向民航總局三個(gè)月一次地作關(guān)于民營(yíng)航空業(yè)的經(jīng)營(yíng)匯報(bào)（當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)沒有政策支持民營(yíng)設(shè)立航空公司），在完善自身經(jīng)營(yíng)理念的同時(shí)，用自己的行動(dòng)來影響政府對(duì)于民營(yíng)航空的看法。
"收到我們遞交的報(bào)告，民航總局的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的評(píng)價(jià)是比民航總局下屬的單位還要認(rèn)真，還更積極。"王正華就是有這樣的耐心和毅力，在遞了多年的報(bào)告，做了十年的準(zhǔn)備之后，終于在2004年成為第一批被批準(zhǔn)成立的民營(yíng)航空公司之一。而春秋國(guó)旅20多年來的積累也成為春秋航空保證高客座率的重要因素之一。4年時(shí)間里，春秋航空在業(yè)界取得了不俗的成績(jī)。2007年平均客座率是95。03%，盈利達(dá)7000萬。
另一方面，國(guó)內(nèi)日益增長(zhǎng)的航空需求也讓他看到了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。王正華印象最深刻的是出差去外地時(shí)，在淡季，航空公司為了維持價(jià)格水平，寧可讓座位空著也要賣6—7折的機(jī)票。"我當(dāng)時(shí)就覺得，與其空著，不如低價(jià)賣掉。"于是，他決定成立中國(guó)第一家低成本航空公司，在眾多大型國(guó)有航空公司盤踞的市場(chǎng)中開辟一條新路。他隨后率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拜訪了美國(guó)西南航空公司和瑞安航空公司，而考察的筆記則成為日后構(gòu)筑春秋航空框架的重要資源。
對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來說，出現(xiàn)低價(jià)票的選擇當(dāng)然會(huì)受益良多，但此舉在國(guó)內(nèi)航空業(yè)卻普遍被認(rèn)為是不可能的任務(wù)。國(guó)內(nèi)缺乏廉價(jià)航空生存的環(huán)境被認(rèn)為是最大的困難：航油成本居高不下、沒有供廉航起降的簡(jiǎn)易候機(jī)樓、起降費(fèi)、航材進(jìn)口和維修成本難有壓縮空間、國(guó)內(nèi)旅客是否能接受簡(jiǎn)易服務(wù)、價(jià)格過低可能會(huì)觸及票價(jià)管制等問題被一一提出。
面對(duì)這些質(zhì)疑，王正華和他的團(tuán)隊(duì)選擇了循序漸進(jìn)的解決方式。對(duì)于航油、起降費(fèi)、航材進(jìn)口維修等剛性成本，只能與其他公司一樣，但諸如航空餐食、內(nèi)部管理成本、系統(tǒng)銷售等可控成本，春秋航空則壓縮到了近乎苛刻的地步：春秋航空從不提供餐食、飛機(jī)延誤也沒有任何賠償、空乘在機(jī)上推銷餐飲和商品、不使用保潔公司而由空服人員負(fù)責(zé)打掃機(jī)艙衛(wèi)生、不使用中航信系統(tǒng)而自行開發(fā)研制了系統(tǒng)并大量通過互聯(lián)網(wǎng)銷售機(jī)票……類似的措施可以數(shù)出幾十條，而省下的每一項(xiàng)成本，都轉(zhuǎn)化為低票價(jià)的保障。以中航信系統(tǒng)為例，春秋航空使用自行開發(fā)的系統(tǒng)，每年只需花費(fèi)幾百萬的費(fèi)用，由此省下了1億元的成本。
值得注意的是，為了在消費(fèi)者中普及差異化服務(wù)的理念，春秋航空在開航前曾經(jīng)進(jìn)行過一次聽證會(huì)，邀請(qǐng)了航空公司代表、機(jī)場(chǎng)代表、消費(fèi)者代表和民航專家進(jìn)行討論，并由此引發(fā)了業(yè)界的激烈爭(zhēng)論。也正是由于這些爭(zhēng)議，讓更多的消費(fèi)者在春秋航空開航前就知道了這家只提供一瓶免費(fèi)礦泉水的新航空公司。時(shí)至今日，春秋航空作為中國(guó)低成本航空的品牌，在大眾消費(fèi)者中已經(jīng)具有了相當(dāng)?shù)闹�。一個(gè)細(xì)節(jié)頗耐人尋味：一位乘客在乘坐國(guó)內(nèi)某大型航空公司航班時(shí)，由于餐食較為簡(jiǎn)單，提出希望購買一份，機(jī)上空乘人員回答，對(duì)不起，我們不是春秋航空。王正華自己也坦言，由于從不打廣告，春秋航空有時(shí)候需要以"高調(diào)"來獲得市場(chǎng)推廣的效果。
開航3年多來，春秋航空也的確在價(jià)格上實(shí)現(xiàn)了其低票價(jià)的諾言。99元、199元、299元的超低價(jià)票屢屢抓住人眼球，甚至一度被同行在市場(chǎng)上封殺。而王正華透露，由于2008年航空市場(chǎng)低迷，春秋航空更是加大了低價(jià)票的投放比例，有些航線上40%到50%的機(jī)票都是199元、299元的特價(jià)票。
與火車臥鋪接近的價(jià)格，也吸引了大量的客源。即便是在目前疲軟的市場(chǎng)下，春秋航空也保持了90%以上客座率的驕人業(yè)績(jī)。王正華說，自己喜歡看到越來越多的人有機(jī)會(huì)坐上飛機(jī)。
由于票價(jià)低廉，春秋航空的航班上很多時(shí)候會(huì)有第一次乘坐的乘客，有時(shí)候空乘會(huì)對(duì)這些興奮喧鬧甚至有些不知所措的乘客不太耐心，王正華往往會(huì)教育空乘：要讓這些第一次乘坐飛機(jī)的人感到自豪，滿足他們的愿望。"每當(dāng)看到他們坐在飛機(jī)上看著窗外喜悅、驚訝的表情，都會(huì)激起我巨大的安慰，讓我覺得自己做的事情值得。"王正華如此感嘆。
超低票價(jià)、單一機(jī)型、低營(yíng)銷費(fèi)用等等，低成本航空的那套模式開始在春秋植根。2006年底，首航僅僅一年半之后，春秋宣告盈利。2007年，繼續(xù)盈利。
不過，由于市場(chǎng)形勢(shì)忽然轉(zhuǎn)壞，春秋航空正面臨著其開航以來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
據(jù)王正華透露，2008年1月至10月份，春秋航空的利潤(rùn)較2007年同期下滑70%，而2008年11月公司已經(jīng)出現(xiàn)了虧損。為此，在11月份出現(xiàn)虧損后，他給公司管理層和股東拉響了警報(bào)。
在內(nèi)部會(huì)議上，王正華宣布全體管理層和股東減薪30%。"降薪能省下的錢其實(shí)很有限，這樣做主要的目的是引起員工的關(guān)注。"不過王正華強(qiáng)調(diào)，公司在安全上以及一線員工的薪資上都沒有降低投入，并在公司內(nèi)部許諾不裁員不減薪。
"我一直希望營(yíng)造一個(gè)艱苦奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化。"王正華如此表示。在嚴(yán)格控制成本的春秋航空，其管理層薪水遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于業(yè)內(nèi)平均水平，例如CEO張秀智的年薪僅20萬。他希望管理層能夠"吃虧"，不要過多的追求個(gè)人利益和眼前利益。不過，他在股權(quán)激勵(lì)上則出手大方。目前春秋航空公司股份由王正華以及400多位員工、干部持有，而王正華個(gè)人僅持有春秋航空19。7%的股份。
此外，春秋航空內(nèi)部還針對(duì)各項(xiàng)開支如航油管理、航材使用狀況等，特別成立了8個(gè)委員會(huì)，以實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化成本。
另一方面，春秋航空也希望在增加營(yíng)收上創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。乘坐過春秋航空的人有時(shí)會(huì)抱怨乘務(wù)員在飛行途中頻繁叫賣商品，但事實(shí)上，機(jī)上商品的銷售已成為國(guó)外廉價(jià)航空的重要盈利來源。中國(guó)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)網(wǎng)備注：2008年第三季度，亞航的輔助性收益同比增長(zhǎng)了88%，占總收入的10。6%，這其中就包括機(jī)上商品銷售、優(yōu)先登機(jī)收費(fèi)等業(yè)務(wù)。而王正華也正在考慮將飛機(jī)上銷售的產(chǎn)品種類從現(xiàn)有的40種增加到100種，甚至在飛機(jī)上銷售汽車提貨折扣券。
除了市場(chǎng)的負(fù)面影響，王正華也受到了誠信成本的困擾。"我不愿意欠任何人的錢。"是他常掛在嘴邊的一句話，而春秋航空自開航以來，也一直保持著良好的繳費(fèi)紀(jì)錄，從不欠款和晚交費(fèi)用。這在航空公司拖欠航油、機(jī)場(chǎng)費(fèi)用成風(fēng)的中國(guó)航空界，甚至被人嘲笑為"傻"。
王正華給記者算了筆賬，春秋航空去年支出共16億，其中約13億用來繳納各種費(fèi)用，如果欠款3個(gè)月至半年，利息就要5000—6000萬，這相當(dāng)于春秋航空業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)時(shí)的年利潤(rùn)。"我們很多員工都不理解，覺得欠費(fèi)是行業(yè)內(nèi)很多公司的慣例，我們何必苦苦維持？"他自己也感嘆，在中國(guó)，誠信成本太高。
為此王正華呼吁，機(jī)場(chǎng)、航油公司等是否可以建立獎(jiǎng)懲機(jī)制來鼓勵(lì)航空公司及時(shí)繳費(fèi)。例如可以對(duì)欠款收取一定比例的滯納金，而對(duì)于那些按時(shí)付款的企業(yè)，則可以用收來的滯納金給予獎(jiǎng)勵(lì)。
不過，盡管時(shí)局艱難，王正華對(duì)他的低成本夢(mèng)想依然執(zhí)著，他甚至開始規(guī)劃細(xì)分低成本航空市場(chǎng)。"目前全球低成本航空業(yè)可以再細(xì)分為三種模式，一是傳統(tǒng)的低成本航空，如美西南航空；二是針對(duì)低成本航空里的中高端市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，如Jetblue；三是絕對(duì)的低成本航空，強(qiáng)調(diào)價(jià)格更低，如瑞安和亞航。"王正華認(rèn)為，春秋航空比較適合第三條道路，因?yàn)橐阅壳暗慕?jīng)濟(jì)水平，中國(guó)乘客還是對(duì)于低價(jià)更加渴求。
春秋航空董事長(zhǎng)王正華的創(chuàng)業(yè)故事
王正華出生于1944年，曾擔(dān)任上海市長(zhǎng)寧區(qū)團(tuán)委副書記、遵義街道黨委副書記。40歲時(shí)棄政從商做旅行社，雖然創(chuàng)業(yè)時(shí)年紀(jì)已不小，但在后來的幾十年中做成了兩件大事：先用十年時(shí)間將春秋國(guó)旅做到國(guó)內(nèi)民營(yíng)旅游社第一，又用十年時(shí)間讓春秋航空實(shí)現(xiàn)了上市夢(mèng)，成為民營(yíng)航空第一股，把“春秋大夢(mèng)”做成了“春秋大業(yè)”。
春秋航空不僅是中國(guó)“低成本航空”的“第一個(gè)吃螃蟹者”，更重要的是，春秋航空作為一家獨(dú)立的民營(yíng)企業(yè)，在一個(gè)壟斷性行業(yè)中的出現(xiàn)，對(duì)中國(guó)航空事業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。王正華注定要成為中國(guó)航空歷史上最受關(guān)注的人之一。
2017年3月，王正華正式卸任春秋航空董事長(zhǎng)，由長(zhǎng)子王煜接班�？偨Y(jié)幾十年的創(chuàng)業(yè)和管理歷程，王正華稱，第一是要想明白，結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)找準(zhǔn)定位；第二就是要持之以恒，選定了目標(biāo)就不要輕易放棄，想明白了就要不停地往前走。
看似很簡(jiǎn)單的道理，但回首他這段創(chuàng)業(yè)歷程，做起來卻并不容易。
棄政從商，2平米的鐵皮房做旅行社
1944年出生的王正華是上海人，家里兄妹7個(gè)，他是老大。在物質(zhì)匱乏的年代，人口多的家庭往往需要精打細(xì)算，即使上海靠海不缺水，但王家卻要用淘米水洗臉，再用洗臉?biāo)系�。母親告誡孩子：“錢一半是賺的，一半是省的。”母親的話也成了王正華日后的座右銘。
長(zhǎng)兄如父，王正華從小就要幫著做家務(wù)，一邊學(xué)習(xí)，一邊輔導(dǎo)弟妹的功課。這樣讓他培養(yǎng)出較高的情商，懂得照顧別人。進(jìn)入初中，王正華依靠勤奮、樂于助人的品質(zhì)，成為學(xué)校小有名氣的學(xué)生，初二就成為學(xué)生會(huì)副主席。
可惜，因?yàn)槲母�，王正華并沒有讀上大學(xué)。直到1971年，家里費(fèi)了九牛二虎之力才在長(zhǎng)寧遵義街道為王正華謀得一份糊口的差事。此后，他在“仕途”上走了整整23年，先后擔(dān)任上海市長(zhǎng)寧區(qū)團(tuán)委副書記、長(zhǎng)寧區(qū)政府地區(qū)辦副主任和上海市遵義街道黨委副書記，可謂官運(yùn)亨通。但在1981年，王正華卻出人意料地放棄了手中的金飯碗，開始捧著自己捏的泥飯碗吃飯。
1980年，“中國(guó)知青返城潮”來襲，國(guó)家出臺(tái)落實(shí)知識(shí)分子工作的政策，上海更是中國(guó)知青回鄉(xiāng)最多的地區(qū)，一下子涌進(jìn)二三十萬知青。
1980年的上海人潮涌動(dòng)
此時(shí)，36歲的王正華已經(jīng)是上海市遵義街道分管經(jīng)濟(jì)的黨委副書記，而他所在的街道接收了500多個(gè)知青，比其余街道多出3、4倍。他們要工作，要吃飯，還要成家，政府就那么幾個(gè)崗位，又安排不了幾個(gè)，于是，給他們解決就業(yè)問題就落到了王正華的頭上。王正華說“黨的號(hào)召就是命令”，硬著頭皮開辦了客運(yùn)、貨運(yùn)、汽車租賃和旅行社等5家公司。
靠著政策扶持及自身的踏實(shí)能干，3年后這幾家企業(yè)多半走上正軌，特別是貨運(yùn)公司，一天能有70單生意。唯獨(dú)旅行社，即使背靠政府資源，也勉強(qiáng)能交上20平米的辦公租金。王正華作為一個(gè)官員，既要落實(shí)政府各項(xiàng)工作，又要維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在兩種身份間不停轉(zhuǎn)換，搞得他疲憊不堪。
青年時(shí)期的王正華
1983年底，他終于認(rèn)真思考起“當(dāng)官還是下�！钡膯栴}。此時(shí)改革開放的春風(fēng)已經(jīng)刮起，王正華認(rèn)為商場(chǎng)上大有可為，于是在1984年，他決定下海創(chuàng)業(yè)。
這一決定驚動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)，很多人都給他做工作，“你業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，繼續(xù)干下去，仕途一片光明！”不過，做了決定的王正華，聽不進(jìn)任何勸。得知他去意已決，領(lǐng)導(dǎo)最后也發(fā)了狠話，“要走可以，5個(gè)公司中只能帶走旅行社�！�
旅行社是業(yè)績(jī)最差的，領(lǐng)導(dǎo)意圖一次讓王正華知難而退。豈料王正華想都沒想說：“旅行社就旅行社！”
于是，他邀請(qǐng)專家開辦旅游培訓(xùn)班，通過報(bào)名費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)籌措了3000元資金申辦了營(yíng)業(yè)執(zhí)照，拿出其中的2000多元錢打造了一個(gè)面積僅僅2平方米左右大小的鐵皮屋安放在中山公園內(nèi)作為營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，上海春秋旅行社（上海春秋國(guó)際旅行社有限公司的前身）就這樣誕生了。
探索轉(zhuǎn)型，10年將春秋國(guó)旅做到第一
當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)上的大多數(shù)旅行社都是國(guó)有體制，在當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平條件下，很少有個(gè)人自費(fèi)旅游，團(tuán)體游成為旅行社的主要客源。果然，接下來的一年，旅行社的業(yè)務(wù)越來越慘，連租金都快交不起了。
理想和現(xiàn)實(shí)的差距讓王正華認(rèn)識(shí)到，只有創(chuàng)業(yè)決心是不夠的，必須掌握足夠的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)時(shí)的信息傳播還較為閉塞，王正華遍尋整個(gè)上海的書店、圖書館，終于找到一本由杭州大學(xué)翻譯的《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》油印版本，通過如饑似渴的閱讀，王正華形成了他對(duì)旅游業(yè)的初步認(rèn)識(shí)，也找到了可供借鑒的旅行社運(yùn)作模式，書中許多的內(nèi)容更成為了現(xiàn)在的春秋航空的發(fā)展理念。
王正華在這本書中了解到，在發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的旅游業(yè)市場(chǎng)里，散客旅游才是真正的市場(chǎng)主流。當(dāng)時(shí)歐洲游已經(jīng)以散客出行為主，占到了70%左右的份額，而中國(guó)的旅行社還是以團(tuán)隊(duì)游為主。這完全顛覆了王正華經(jīng)營(yíng)春秋國(guó)旅的理念，一直以來，旅行社全部將注意力放在區(qū)里各個(gè)的機(jī)關(guān)的集團(tuán)業(yè)務(wù)上，從來沒想過要去拉散客業(yè)務(wù)。
王正華決定轉(zhuǎn)型，專攻散客！他首先拼湊了6000元租下新的商鋪門店，接著又花5000元進(jìn)行豪華裝修，目的很明確：做第一批富起來的人的生意。
接著，王正華仿照歐美旅游模式，制定出“上海周邊一日游、江浙三日游、海南島七日游”等新奇的旅游路線，只要湊足10個(gè)人就出發(fā)！結(jié)果在轉(zhuǎn)型開業(yè)的第一天，就有50多人咨詢，1986年春秋國(guó)旅營(yíng)業(yè)額達(dá)到60萬，1987年突破100萬！
王正華帶領(lǐng)春秋國(guó)旅沖刺旅游業(yè)民企老大
隨著改革開放的深入，1991年以后，國(guó)內(nèi)散客旅游漸漸風(fēng)生水起。越來越多的旅行社意識(shí)到國(guó)內(nèi)散客旅游比重開始變大，開始重視散客資源時(shí)，春秋旅行社已經(jīng)在散客市場(chǎng)摸爬滾打了多年。
取得相對(duì)暫時(shí)的領(lǐng)先，王正華又開始在信息化管理上下功夫。1994年，春秋國(guó)際旅行社在中國(guó)旅游業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)信息化管理，并完成了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的全國(guó)布局。 設(shè)立各地分社及安裝電腦網(wǎng)絡(luò)的投資總共花費(fèi)了近2000萬元。這在當(dāng)時(shí)并沒有給公司帶來明顯的效益，王正華也因此遭受了頗多埋怨。但經(jīng)過數(shù)年的整合與發(fā)展，從1997年開始，春秋旅行社各個(gè)分社和網(wǎng)絡(luò)的效應(yīng)使?fàn)I業(yè)額出現(xiàn)成倍增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
此外，王正華引進(jìn)了代理商模式，通過優(yōu)厚的傭金來吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利潤(rùn)，其余90%全返給代理商”的口號(hào)。此消息一出，轟動(dòng)上海灘，當(dāng)?shù)?00多家旅行社搶著要加盟春秋國(guó)旅。正是依靠這顛覆性的運(yùn)作模式，王正華在80年代末將春秋國(guó)旅帶出上海，走向全國(guó)。
1997年，春秋國(guó)旅在上海有50家門店，全國(guó)設(shè)有31家分社、3000家代理商、3000多個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)終端，成為全國(guó)民營(yíng)旅行社的第一品牌。
航空夢(mèng)：讓每一個(gè)國(guó)人都能坐得起飛機(jī)
王正華并沒有被勝利沖昏頭腦，他敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特殊現(xiàn)象：百姓旅游都選近的旅游景點(diǎn)，遠(yuǎn)的地方很少人去。他進(jìn)一步做了調(diào)研，搞清了背后的原因：去遠(yuǎn)的地方旅游要坐飛機(jī)，老百姓嫌飛機(jī)票太貴，消費(fèi)不起。
對(duì)普通百姓來說，坐飛機(jī)是件很奢侈的事情
1997年，雖然國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，但對(duì)普通老百姓來說，即使是在上海，坐飛機(jī)也是很奢侈的事情。王正華暗下決心，一定得讓每一個(gè)國(guó)人都能坐得起飛機(jī)。
很快，王正華就找到了突破口。他詳細(xì)了解了國(guó)內(nèi)某些航空公司的運(yùn)營(yíng)情況，像380座的飛機(jī)，經(jīng)常會(huì)空出200多個(gè)座位，這對(duì)航空公司來說是浪費(fèi)，但對(duì)王正華來說卻是降低航運(yùn)成本的機(jī)會(huì)。
于是，王正華找到一家航空公司的市場(chǎng)總監(jiān)談合作，雙方一拍即合。航空公司將200個(gè)空座位按照市場(chǎng)價(jià)的1/3賣給他，而王正華保證每個(gè)月賣掉5000張機(jī)票。
1997年10月，春秋國(guó)旅推出特價(jià)機(jī)票，5分鐘就被搶購一空，第二個(gè)月的銷量更是突破1.5萬張。緊接著，王正華直接做起了包機(jī)業(yè)務(wù)，1997年12月，春秋包機(jī)旅行社誕生，王正華開始正式跟飛機(jī)打起了交道。那年，他53歲。
王正華對(duì)航空業(yè)有敏銳的觀察力
雖然低價(jià)機(jī)票很多是凌晨起飛，但對(duì)當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者來說，能省錢就是王道，因此春秋包機(jī)2-4折的機(jī)票市場(chǎng)越來越大，王正華成了低價(jià)航空的代名詞。2002年，春秋每年的包機(jī)已經(jīng)達(dá)到了3000架次，客座率達(dá)到99%。王正華順勢(shì)完成了春秋旅行社的股份制改造，為下一步騰飛打下基礎(chǔ)！
2002年秋天，王正華去了以“廉價(jià)航空”聞名世界的美國(guó)西南航空考察。從那個(gè)時(shí)候開始，他心中又有了新的目標(biāo)：成立自己的航空公司，構(gòu)建旅游加航空的布局。
之所以想創(chuàng)辦航空公司，是因?yàn)槁眯猩缡钦麄�(gè)旅行行業(yè)的下游環(huán)節(jié)，它本身有客源，但卻需要向航空公司包機(jī)，大部分錢是被航空公司賺去了，因此，很多做旅游公司的，都有一種航空夢(mèng)，希望能夠往鏈條的上端去發(fā)展。
王正華沒有等太久，2004年春天，時(shí)任民航總局局長(zhǎng)在一次中外記者招待會(huì)上明確提出開放民航，鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)加入航空大軍。早有準(zhǔn)備的王正華立馬開啟春秋航空的籌建工作，不到3個(gè)月，春秋航空便宣告成立，品牌定位為“草根航空”、“廉價(jià)航空”。
2005年7月18日上午9時(shí)15分，春秋航空的首個(gè)航班順利起航，開航僅8個(gè)月，就盈利1000萬，2006年盈利3000萬，2007年，盈利8000萬。
春秋航空宣告成立
中國(guó)廉價(jià)航空第一股的誕生
從旅游業(yè)跨入巨頭林立的航空業(yè)，王正華決定春秋航空要效仿美國(guó)西南航空，走低成本的差異化路線，這也意味著春秋航空成為中國(guó)首家低成本航空公司。
為了實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)，春秋航空采取了一系列措施：春秋航空的機(jī)艙內(nèi)全是經(jīng)濟(jì)艙，座位由 154 個(gè)增加到180個(gè)，最大程度提高了“經(jīng)濟(jì)性”；不設(shè)實(shí)體售票點(diǎn)，而是通過網(wǎng)絡(luò)售票，每年節(jié)省4000萬以上的代理傭金；同行的飛機(jī)日均飛 10 小時(shí)，春秋航空的飛機(jī)日均飛 12 小時(shí)；飛機(jī)上不提供免費(fèi)餐食……
王正華當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，通過降低運(yùn)營(yíng)成本，讓利于消費(fèi)者，使乘飛機(jī)就像坐火車臥鋪一樣便宜。于是，春秋航空相繼推出了“1元”、“99 元”、“199”、“299”等一系列低價(jià)機(jī)票，這一度被稱為國(guó)內(nèi)民航業(yè)的攪局者。
成本的控制令春秋航空的票價(jià)總體低于同行業(yè)平均水平30%，也讓春秋航空打破了國(guó)內(nèi)航空公司在成立前三四年內(nèi)幾乎不盈利的規(guī)律，在公司成立之初的第一年內(nèi)，在只有三架飛機(jī)的條件下，便實(shí)現(xiàn)了盈利。
數(shù)據(jù)顯示，2011年至2014年，公司的凈利潤(rùn)分別為4.8億元、6.2億元、7.3億元和8.84億元，呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)勢(shì)態(tài)，盈利能力超過國(guó)內(nèi)其他航空公司。即使在2008年行業(yè)性虧損的情況下，春秋航空也成為少數(shù)實(shí)現(xiàn)盈利的航空公司之一，實(shí)現(xiàn)盈利超過4500萬元。而當(dāng)年與它一起試水的其它民營(yíng)航空公司，不是被收購就是轉(zhuǎn)為國(guó)有，堅(jiān)挺的春秋航空，成了中國(guó)首批民營(yíng)航空公司中碩果僅存者。
雖然表現(xiàn)出眾，但航空業(yè)畢竟是資本密集型行業(yè) , 資金始終是小航空公司做大規(guī)模的瓶頸。為了獲得充足的發(fā)展資金，王正華從2006年就開始籌備上市，但由于期間遇到金融危機(jī)和IPO的暫停，直到2015年1月21日，十年磨一劍的春秋航空才如愿掛牌上市，成為國(guó)內(nèi)第五家上市的航空公司，也成為國(guó)內(nèi)廉價(jià)航空第一股。
當(dāng)天上午9點(diǎn)，打了40年太極拳的王正華率領(lǐng)100名員工，穿著中式對(duì)襟白色罩衫，在上交所交易大廳整齊劃一地打起了太極拳，以別具一格的方式亮相A股市場(chǎng)。
春秋航空上市當(dāng)天市值便突破500億，同年10月，王正華以超過120億人民幣的個(gè)人身價(jià)，成功躋身百億富豪行列。這一年，他71歲。
“摳門”老頭兒的廉價(jià)哲學(xué)
低票價(jià)的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達(dá)到。在中國(guó)，航空公司的主要成本支出包括航油、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)、飛機(jī)引進(jìn)等都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降成本，只能“省錢省到骨頭里”。
王正華常提起母親教導(dǎo)的一句話，就是“錢一半是賺的，一半是省的”。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，王正華自己也帶頭節(jié)省。
春秋航空的辦公大樓是由舊賓館改造的，王正華的辦公室面積不過10平方米，還跟CEO共用，辦公室的沙發(fā)是100元買進(jìn)來，已經(jīng)用了20多年。王正華渾身上下全是國(guó)產(chǎn)貨，手表也是國(guó)產(chǎn)的上海牌，衣服一穿就是十年八年，出差從不坐頭等艙，住宿一般也只住三星級(jí)以下的酒店，就連座駕也是10萬塊的吉利帝豪。
創(chuàng)業(yè)初期，他就給公司立下規(guī)定：領(lǐng)導(dǎo)全部不備專車，倡導(dǎo)合用。從總部到部門、分公司，都嚴(yán)格控制用車數(shù)量，禁止大排量車。
2008年王正華帶隊(duì)到倫敦考察時(shí)，他足足帶了三大旅行袋食品，包括速泡面60袋、拌面40袋、榨菜、辣醬、煮雞蛋等。公司的一位IT總工程師開玩笑說：“跟著王總出差，吃的是‘豬狗食’，住的是地下室，誓把低成本航空進(jìn)行到底。”
王正華的以身作則，使春秋航空的節(jié)儉蔚然成風(fēng)。節(jié)儉，已經(jīng)融入春秋航空的企業(yè)文化中。秉承自己的“省錢”哲學(xué)，這也使得春秋航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本比行業(yè)平均水平低62%，管理成本比行業(yè)平均水平低50%，財(cái)務(wù)成本比行業(yè)平均水平低60%，營(yíng)銷成本比行業(yè)平均水平低78%。
王正華“省錢省到骨頭里”
王正華省下的這些錢，是為了讓更多人能夠體驗(yàn)、享受到低廉的票價(jià)，但在航空安全上卻從來沒想過要省錢�！拔覀冏龅统杀竞娇眨灰诖_保安全的前提下用低廉的價(jià)格將旅客運(yùn)送到目的地，其他服務(wù)項(xiàng)目都可以由旅客來選擇是否享受，這也是國(guó)際廉價(jià)航空所慣用的。”王正華說，在春秋，有兩項(xiàng)成本不會(huì)省，一是安全不降成本，第二就是員工的工資，比如春秋航空的飛行員薪水要比其他公司高20%多，一般的普通員工也要比同類企業(yè)高百分之十幾。
雖然被認(rèn)為是一家“摳門”的公司，但是王正華在該花錢的地方一定會(huì)花，比如公司每年都會(huì)帶員工去參加在英國(guó)舉辦的世界廉價(jià)航空行業(yè)峰會(huì)，坐經(jīng)濟(jì)艙，還有可能住地下室，他們希望通過這種方式把省下來的錢讓員工增長(zhǎng)見識(shí)。
民營(yíng)航空第一人的成功秘笈
王正華四十歲逃脫安穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)做旅行社，五十歲開始做包機(jī)，六十歲做航空公司，七十歲身價(jià)上百億，他總能借著精準(zhǔn)的眼光、另類的做法領(lǐng)先他人一步。他是個(gè)普通的人，卻用自己的堅(jiān)持和努力將一個(gè)“春秋大夢(mèng)”變成“春秋大業(yè)”。
當(dāng)被問及創(chuàng)業(yè)秘訣時(shí)，王正華的回答是：“我主要是肯干�！钡拇_，從最初創(chuàng)辦5個(gè)公司，帶走自己一竅不通的旅行社時(shí)，他便一步走一步學(xué)。從當(dāng)初涉足航空業(yè)，被人戲稱為“滾地雷的”，到如今在密不透風(fēng)的航空領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，正是因?yàn)槟_踏實(shí)地勤勞苦干，他才有了今天的成就。
王正華此前在接受媒體采訪時(shí)表示，在著手做一件事前，他會(huì)認(rèn)真思考很多問題并且想明白。想這是不是一個(gè)趨勢(shì)性的行業(yè)，未來的市場(chǎng)有多大，是什么樣的形態(tài)，有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，他的狀況是怎樣的，這叫知己知彼。王正華認(rèn)為，了解行業(yè)后，還要知道自己的優(yōu)勢(shì)，剩下的就是下定決心去執(zhí)行�！凹热贿x擇了這個(gè)行業(yè)，就要面對(duì)前所未有的困難，哪怕遇見再慘烈的競(jìng)爭(zhēng)也絕不退縮�！蓖跽A說。
如今已年逾七旬，這位身家逾百億的商界傳奇人物卻從不輕言成功，他只是希望自己走在通往成功的路上，并且將一直“在路上”。
2017年3月，春秋航空發(fā)布公告，王正華正式卸任，由他的長(zhǎng)子王煜接班，后者成為這家上市公司新掌門人。
王正華兩年前在接受采訪時(shí)說過，不排除讓職業(yè)經(jīng)理人接班，但最后仍然選擇了有國(guó)外留學(xué)背景又在外國(guó)咨詢公司工作過的兒子來繼承他一手創(chuàng)立的事業(yè)，這一次的人事變動(dòng)雖然引起了外界的一些關(guān)注，但在公司里沒有掀起任何波瀾，一切都是照舊，公司的領(lǐng)導(dǎo)層也只是在會(huì)議上宣布一下，然后在公司的內(nèi)網(wǎng)中通知一下，僅此而已。
這種低調(diào)一直以來都是春秋的風(fēng)格。
“不要急于做大，不要急于創(chuàng)新”，這是王正華在卸任時(shí)交代給王煜的兩句話。
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