木桶新論的張瑞敏創(chuàng)業(yè)故事

　　去年11月8日，記者讓張瑞敏評價2005年的家電業(yè)時，他說：“看結(jié)果就行了，真正能夠在中國站得住腳的是外國企業(yè)�！边@個回答耐人尋味。

　　去年，張瑞敏又獲得了很多的榮譽(yù)，同時仍有不少質(zhì)疑的聲音在背后響起。但實(shí)際上，“海爾這兩年越國際化，說的話越少。”張瑞敏說，因?yàn)樵趪�際化過程中，他越來越強(qiáng)烈的感覺是“中國所有的企業(yè)連小學(xué)都沒有畢業(yè)”。看來，海爾要更專心地把目標(biāo)瞄準(zhǔn)那些“大學(xué)畢業(yè)”的優(yōu)秀跨國企業(yè)，其他則不必管得太多。

　　而那些“大學(xué)畢業(yè)”的跨國公司的國際化是什么樣的？張瑞敏舉了兩個例子：美國最大的一個家電企業(yè)到中國來合資，并且占了大股，但是多年以后還是退出了；另外一家著名的跨國企業(yè)進(jìn)入中國的時候預(yù)虧5年，結(jié)果9年才盈利。 所以，當(dāng)許多企業(yè)終于大張旗鼓地通過跨國并購進(jìn)行國際化的時候，張瑞敏和海爾卻借機(jī)躲到聚光燈之外，潛心研究如何在國際化15年之后獲得新的突破。繼兩年前的“SBU（策略事業(yè)單位）”之后，張瑞敏提出了“人單合一”。

　　“人單合一”表面上看解決具體問題的戰(zhàn)術(shù)，但卻可以在推行的過程中起到“牽一發(fā)而動全身”的戰(zhàn)略作用。

　　僅張瑞敏根據(jù)“人單合一”戰(zhàn)略制定的“2005年T模式”，涉及13個“子流程節(jié)點(diǎn)”，每個“子流程節(jié)點(diǎn)”下面還有若干“孫流程節(jié)點(diǎn)”，而每個節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的SBU負(fù)責(zé)落實(shí)，其中僅“子流程節(jié)點(diǎn)”就涉及從“集團(tuán)戰(zhàn)略部/各產(chǎn)品本部長”到“海爾大學(xué)/信息經(jīng)理”的不同SBU。可以想見，“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與，而參與則意味著需要使用新的思維和方法投入工作。  管理上有一個木桶理論：最短的一塊板決定了木桶的容量�！拔矣X得用我們的T模式來表現(xiàn)會更全面�！睆埲鹈粽f（見下圖）。他說，第一，桶的大小決定水桶盛水的多少，中國市場只是一個小水桶，如果要做世界市場，當(dāng)然是一個大水桶，這是完全不一樣的；第二，水桶盛進(jìn)去的水，還取決于板和板之間必須是緊密結(jié)合的，如果不結(jié)合，有很大的縫，多少水也漏光了；第三，你有沒有這么一個“桶底”，也就是平臺能夠保證盛這么多的水。 另外，板和板之間，應(yīng)該是扣到一起去的�！斑@是什么關(guān)系呢？相互之間不再是制衡關(guān)系，而是變成了一種市場關(guān)系�，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部有的時候鏈條太長，為什么呢？相互之間不是市場關(guān)系了，而是制衡關(guān)系，所以我一直非常佩服GE的杰克·韋爾奇，他可以把企業(yè)做到全世界最大，也可以把企業(yè)做到全世界最小，每個人都可以成為一個經(jīng)營體�！睆埲鹈粽f。 T模式中，海爾將從銷售那天開始作為T，所有銷售人員和應(yīng)收賬款掛鉤，應(yīng)收賬期之內(nèi)提前收回來有獎勵，按時收回來也有不大的獎勵，逾期的話，從你自己的收入當(dāng)中要扣除。張瑞敏說：“這個辦法在歐洲是不可以實(shí)行的，但是在東南亞國家還是可以的�！睋�(jù)悉，在美國海爾已經(jīng)開始推行這種T模式，他們自己制定了一個關(guān)于怎樣實(shí)現(xiàn)零庫存和零逾期的流程。在歐洲海爾，不少有國外大公司從業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人對海爾文化并不完全認(rèn)同，現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么借口。

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