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中國企業(yè)創(chuàng)始人退位交班七大模式的創(chuàng)業(yè)故事
“中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)人，趕快做好交接班的思想準備，擬訂好交接班計劃，并嚴格去培養(yǎng)接班人！”方太集團董事長茅理翔接受《經理人》采訪時說，“全部照搬西式法治，并不適合中國中小型民營企業(yè)。我們要采用以法治為主與情治相結合的雙重管理。所以，我提出來要建立中國特色的現代家族管理模式，包括接班模式�！睘榇�，他退位后創(chuàng)辦了寧波家業(yè)長青民企接班人專修學校。
中國第一代企業(yè)創(chuàng)始人已開始進入退位期，而他們的接班人問題也迫在眉睫。艾歐史密斯（中國）熱水器公司總經理丁威提醒說：“創(chuàng)始人退位之前，要做好從人治到制度化管理機制的轉型，否則一退企業(yè)就可能亂�！崩ɡ玻ū本╇娮又Ц都夹g服務有限公司董事長孫陶然接受采訪時說：“退位過程中最容易出現兩類問題：一類是退而不退，依然做太上皇；另一類是一退全退，不給接班人扶上馬送一程。其中的度很難把握。我認為柳傳志做得很好：他退位后，絕不插手具體事務，但企業(yè)遇到重大機遇或問題時，他會全力參與。”
那企業(yè)創(chuàng)始人究竟該如何退位？有哪些具體的退位模式？
1、子承父業(yè)
子承父業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)始人退位后把權力和財富傳承給兒女。這是家族企業(yè)中創(chuàng)始人最主要的退位模式。但從對接班人的培養(yǎng)角度來說，子承父業(yè)模式又有體內和體外兩種培養(yǎng)方式。
方太集團是典型的體內培養(yǎng)方式。創(chuàng)始人茅理翔成功把權力棒交接給兒子茅忠群。茅理翔的做法是，帶三年、幫三年、看三年，交班前就把兒子培養(yǎng)成能獨擋一面。
1995年，茅理翔就有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心。第一個三年是將產品的開發(fā)權下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運作，并組建自己的小團隊；第二個三年是經銷權的下放，獲得圈內的認可和市場的認可；第三個三年則是管理權的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。
為順利把權力傳承給接班人，茅理翔說：“創(chuàng)始人要開明、開放，要相信第二代。第一階段可以把經營權徹底下放，第二階段可以把決策權下放。不這樣做，孩子成長不了�！�
而美的集團創(chuàng)始人何享健對兒子何劍鋒則采取了體外培養(yǎng)方式。1994年，何劍鋒自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦現代實業(yè)公司，2002年升級為盈峰集團。為了順利交接，何享健2001年就開始鋪路，美的換班不是硬換，而是逐步過渡。
但在交接班過程中，創(chuàng)始人都面臨如何平衡與自己一起創(chuàng)業(yè)的精英職業(yè)經理人的利益問題，以及家族內部成員的利益平衡問題。
2、職業(yè)經理式讓位
萬科創(chuàng)始人王石選擇郁亮做接班人似乎水到渠成，而王石的退位更似職業(yè)經理人換崗，因為他始終把自己當職業(yè)經理人來運作企業(yè)。
其實，當初王石的候選接班人不僅僅郁亮一個，不過，王石給足了郁亮調整自己的時間，同時，王石也在不斷調適自己。這是創(chuàng)始人退位后必須跨越的一道障礙。當接班人犯小錯誤時，該不該干涉？王石最后選擇了不再干預，讓郁亮的管理團隊學會獨立。
王石為徹底擺脫，選擇了參加戶外運動，比如登山。王石更深刻地認識到：在接班人問題上，不是如何培養(yǎng)接班人，而是創(chuàng)始人如何學會退出�，F在郁亮與王石的配合很默契，王石也找到了退位后的感覺。
3、分業(yè)而治
聯想2016年11月公布三季度財報后，坊間傳言由于業(yè)績下滑，楊元慶要下課，創(chuàng)始人柳傳志可能重新走上前臺。但此傳言隨后被聯想否認。其實，無論楊元慶最終是否下課，并沒有人由此否定柳傳志成功退位和所選接班人的正確性。
在賽馬中相馬，柳傳志最后選擇楊元慶和郭為為候選接班人。為此，柳傳志因人設事，2000年5月將聯想分拆為聯想電腦和神州數碼，楊元慶負責聯想電腦，郭為執(zhí)掌神州數碼。
柳傳志說，妥善安排企業(yè)接班人藝術性大于科學性，而且要早做準備。他從1990年就開始考慮聯想未來如何選拔接班人的問題。他亦曾考慮由楊元慶單獨接班，但與楊元慶和郭為一起商量時發(fā)現，這樣做并不妥當。后來，他對自己的工作方法進行了調整，并順當地解決了企業(yè)接班和分家的問題，成功地創(chuàng)造了“因人設事”的接班模式。
柳傳志還有一點讓外界無不稱道：他能很好地關切到各股東的利益，并憑借自己的人格魅力，獲得他們的信任與支持，讓接班人楊元慶、郭為等不用花過多精力糾纏在股東之間的恩怨中，為這些經理人創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。
4、賣掉公司全身而退
創(chuàng)始人找個好價錢賣掉公司而完成全身而退。這看起來有點狠心，但也不失為一種現實的退位歸宿。其原因可能有很多：年歲已高，子女不愿接班，職業(yè)經理人又難以相信，沒有合適的接班人；疲憊厭倦了，無心繼續(xù)經營下去；創(chuàng)始人之間起紛爭，內部難以平衡利益；經營不善，公司難以為繼，繼續(xù)做下去不如趁早賣掉；行業(yè)對手收購，賣價誘人等等。清華大學中國經濟研究中心主任寧向東說：“這種情況現在還不多，但這是遲早的事情。美國大概發(fā)生在企業(yè)家二代向三代過渡的時候�！�
很多人都想不明白匯源集團董事長朱新禮為何要賣掉匯源果汁。其中一個原因是他沒有解決接班人問題，兒子有自己的興趣愛好而不愿接班，女兒有自己的家庭而“我也不忍心讓她做”，同時又不敢輕信職業(yè)經理人。
5、讓賢又復出
1999年10月，華帝集團的黃文枝、黃啟均等7位創(chuàng)業(yè)股東集體“精彩一退”，把經營權交由職業(yè)經理人姚吉慶。但在2001年12月，華帝創(chuàng)始人重新走上前臺。2002年3月，姚吉慶無奈辭職。
其實，做總經理后，姚吉慶不僅業(yè)績難以令老板們滿意，而且要花大量精力去巧妙地周旋于7位老板之間。業(yè)內人士認為，姚吉慶之所以能上馬，既是當時7位創(chuàng)始人經營能力進入瓶頸狀態(tài)所致，也是他們之間的利益制衡所需。
顯然，姚吉慶沒有楊元慶、郭為那樣幸運。盡管姚吉慶在努力與自己的老板們建立相互信任關系，但他依然難以得到7個老板的歡心。
其實，創(chuàng)始人適不適合復出沒有定論。蘋果公司喬布斯復出再造了一個成功故事，但戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾復出更像一個符號，其結果廣受質疑。
6、屈服于資本意志而出局
2001年11月，樂百氏創(chuàng)始人何伯權突然宣布：自己和楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等5位創(chuàng)業(yè)者集體辭職。公司總裁之職由達能中國區(qū)總裁秦鵬接任。
與華帝集團根本不同的是，何伯權等5位創(chuàng)始人無權選擇自己的接班人。這源于樂百氏與法國達能公司的合資。在合資后的一年多時間里，雙方矛盾難以調和，這時資本的力量開始彰顯。
何伯權承認合資之初沒有料到會是這樣的結局。但他說：“我們并不后悔。這是中國入世后我上的第一課。”如今，何伯權低調地游刃于投資領域。
7、國企掌門人憾然退場
還有一種退位結局最讓創(chuàng)始人遺憾終生：企業(yè)由自己一手打造，快到退休年齡為身后利益掙扎一番，但最終卻無法享受其創(chuàng)造的成果。比如，出生于1949年的海爾集團CEO張瑞敏被外界認為正面臨無奈的退位之憂。長虹董事長兼總裁倪潤峰則只能帶著無限的遺憾退場。
2016年7月，倪潤峰被宣布卸職。時年60歲的他最終也沒能讓被看作最好接班人的王鳳朝上位，而是由時任綿陽市副市長的趙勇接班。對這次調整，政府部門的公開意見是：提高長虹公司業(yè)績和完善公司治理結構。
其實1999年，倪潤峰制定了MBO計劃，為此與相關部門發(fā)生了矛盾。2001年2月，倪潤峰重新出山，并開始有步驟地將權力向王鳳朝移交。但地方政府卻認為趙勇才是最合適的人選。同時，在向海外開拓新市場過程中，長虹被APEX公司欠貨款達4.6億美元。倪潤峰被卷入了這起經濟糾紛中。
倪潤峰的退位計劃失敗，關鍵在于“跟上層的矛盾太深”。
附文：
民企創(chuàng)始人六種退位模式
●垂簾聽政型。自己不握權，背后幫助接班人。
●共同創(chuàng)業(yè)型。一邊帶，一邊幫，共同創(chuàng)立團隊。
●獨立創(chuàng)業(yè)型。給接班人另外的新項目去歷練他，等他成熟后再把企業(yè)交給他打理。
●底層培養(yǎng)型。讓接班人從底層做起，用師傅帶徒弟的方式去幫助他成長。
●委托代培型。把接班人委托到同類企業(yè)去代培，回公司后觀察一段時間再交班給他。
●國外深造型。讓接班人出國深造。但海歸后，大多都接不了班，還需在國內學習過渡。
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