簡單的增長配方創(chuàng)業(yè)故事

　　吉列的成功似可理解為"一"：它始終只發(fā)展單一產(chǎn)品，并保持單一商業(yè)模式，是什么樣的力量讓它能夠戰(zhàn)勝遭遇破產(chǎn)、拆分、收購的命運而百年長青？

　　邁爾斯·尤曼看起來像個修理工。他一頭灰白的頭發(fā)，戴著一副厚厚的金屬框眼鏡。平日里，他在一間小實驗室里呆著。他的工作就是使用一臺高倍立體顯微鏡、一臺激光測量儀和一臺能夠制作三維圖像的電腦來精確測量刮胡子的效果。

　　他覺得這份工作很有意思。通過放大40倍的顯微鏡，剛剛刮過的臉尤如一片從飛機上往下俯瞰的森林，皮膚顯得不太平整，凹凸不平，上面的胡須根如同黑色的樹樁一般。尤曼通過顯微鏡把激光指向每一個須根，并在須根頂端打上一個黃色的記號。稍后，他再把數(shù)據(jù)下載到電腦里，經(jīng)電腦分析后他就會得知吉列最新開發(fā)的剃刀每刮一下能剃掉多少毛發(fā)，效果如何。

　　100多年前，一位叫金·坎普·吉列的瓶蓋推銷員發(fā)明了吉列剃須刀；今天，吉列刀片在全球市場的份額竟達到70%以上。這大概是任何一個發(fā)明者都無法想象的。據(jù)估計，如今在北美每3個男性中就有1個使用吉列的鋒速3剃須刀。

　　1932年，就在辭去總裁一年后，金·坎普·吉列在美國大蕭條中帶著遺憾撒手西歸。他沒有料到，他曾想拋售其股權以償債的吉列公司不僅躲過了大蕭條的劫難，而且在他辭世70多年后仍能保持強勁增長。

　　100年風雨足以銷金穿石，在商界尤其如此：雖翻云覆雨一時，卻最終逝若流星，這樣的公司不可枚舉。但是，也有極少數(shù)迄今依舊傲然挺立、枝繁葉茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年凈利潤增長14%。2004年10月28日，該公司公布2004年前3個季度業(yè)績，營業(yè)利潤與2003年同期相比增長了25%，凈利潤增長26%。

　　簡單的增長配方

　　尤曼的實驗室坐落在英格蘭的里丁市郊，是吉列眾多研發(fā)實驗室中的一個。它被一些人譽為剃須技術的洛斯阿拉莫斯。這里只關心三樣東西：皮膚、須發(fā)和金屬。它使用世界上最先進的成像、冶金和設計技術來開發(fā)最平常無奇的東西——不銹鋼剃須刀片。吉列的鋒速3（Mach3）正是在這里開發(fā)出來的。

　　1997年秋，鋒速3生產(chǎn)線投產(chǎn)。當時，吉列用膠合板在工廠里建了一堵高大的墻，將鋒速3生產(chǎn)線與其他生產(chǎn)線分隔開來。生產(chǎn)鋒速3剃刀的工人必須和公司簽訂一份嚴格的保密協(xié)議。生產(chǎn)設備中最先進的當屬一個長18米多的數(shù)據(jù)鏈路控制真空室。在被送進這個真空室前，剛剛打磨過的刀片在一個清洗間里由穿著浴袍浴帽的工人進行徹底清潔。在真空室里，通過高壓濺鍍工序，刀片被鍍上一層碳原子。從設想的提出，到生產(chǎn)出產(chǎn)品，鋒速3用了將近4年時間。

　　大概許多人都想象不到這種簡單產(chǎn)品背后卻是如此不簡單的故事。實際上，把平凡的東西做得不平凡，這也正是吉列能夠憑剃須刀這種毫不起眼的小玩意歷經(jīng)百年而不倒的秘密之一。近幾年來，吉列的研發(fā)費用基本上是逐年增加。2001年為1。87億美元，2003年增至2。02億美元。

　　有分析師指出，吉列的公司文化及其市場戰(zhàn)略都是以其卓越的剃須技術為基礎的。在其100多年的歷史中，吉列開創(chuàng)了許許多多的行業(yè)第一：剃須刀架（1946年）、TracII雙刀剃須刀（1971年）、Atra旋轉頭剃須刀（1977年）、Sensor彈簧剃須刀（1990年）以及"鋒速3"3刀剃須刀。

　　2004年12月16日，吉列公布了其最新的剃刀——女用VenusVibrance剃刀，定于2005年春與另一款剃刀VenusDisposable正式上市。吉列預期，這兩種產(chǎn)品在上市第一年即可使公司的銷售額增加1億至1。5億美元。

　　新產(chǎn)品的不斷推出使吉列得以保持較高的利潤率。2003年，該公司的利潤率達到21。7%。由于剃刀不是昂貴商品，因此新產(chǎn)品的定價可以更為靈活。鋒速3剃刀剛推出時的價格比吉列此前的SensorExcel剃刀價格高35%。吉列表示，它發(fā)現(xiàn)顧客們并不特別在乎價格高25%還是35%，只要產(chǎn)品好就行。

　　然而，研發(fā)無法完全解釋吉列的成功。

　　1991年至1999年任吉列CEO的阿爾弗雷德·澤恩（AlfredMZeien）曾把"研發(fā)、資本投資和廣告"稱為吉列的增長驅動器。在澤恩任內(nèi)，吉列市值由60億美元增至約600億美元。這或許正是吉列基業(yè)得以長青的秘密之一。

　　吉列的歷史也印證了這一點。從金·坎普·吉列時起，吉列公司對營銷似乎情有獨鐘，這或許與他做推銷有關。后來的繼任者多數(shù)也繼承了他這種重營銷的理念。1939年，吉列獲得了世界職業(yè)棒球大賽獨家廣播贊助權，并一直保持到1950年代。在以后的年代，吉列的名字頻頻在賽馬、拳擊、橄欖球等各種體育比賽中出現(xiàn)。

　　1980年代以后，吉列經(jīng)歷的2次較明顯的低迷都與營銷不力相關，而重新回升也都與營銷力度的加強有著密不可分的聯(lián)系。在某些時期，吉列的廣告費用甚至遠遠超過研發(fā)費用。2001年，吉列的廣告費是5。76億美元，相當于研發(fā)費用的3。08倍，2003年的廣告費與研發(fā)費用之比為4。09：1。它還在跨國公司中率先實行了全球統(tǒng)一的營銷策略。

　　堵蟻穴于決堤之前

　　好產(chǎn)品加好營銷，吉列的增長模式似乎就這么簡單。但是，一個簡單的邏輯卻是，基業(yè)長青并不等于沒有曲折沉浮。

　　柯林斯在其《基業(yè)長青》一書中指出，那些生存下來的公司非常善于遵循一套基本的而又不斷變化的原則。但是，也有人批評柯林斯太過于看重存活公司的優(yōu)點。實際上，一些公司雖得以茍活，卻只能在夾縫中殘喘。我們需要關注的是那些能在曲折中前進并且迄今仍很活躍繁榮的巨頭。

　　據(jù)統(tǒng)計，1970年的《財富》500強企業(yè)到1983年已有1/3因并購、破產(chǎn)或拆分而不復存在。日本東京商業(yè)史學家萊斯利。漢納的研究表明，在20世紀，大公司的平均"年齡中數(shù)"是75年。為什么那么多公司會折戟沉沙、萬劫不復？那些迄今仍傲立在商業(yè)浪尖上的寥若晨星的公司又會有什么特別之處？

　　毫不例外，在其100多年的發(fā)展過程中，吉列也經(jīng)歷了不少曲折，其中較大的幾次發(fā)生在1930年代、1980年代以及1990年代末至21世紀初。1998年至2001年，該公司的剃刀、電池和牙刷市場份額均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值減少了55%，即大約350億美元。接下來的問題更貼近主旨——為什么吉列能活下來？

　　答案之一是，犯小錯而不犯致命之錯，而且能堵蟻穴于決堤之前。

　　1970年代和1980年代，吉列受到廉價一次性剃刀的沖擊，市場份額明顯下降。1980年代中期，甚至還有公司企圖收購吉列。這是柯爾曼·莫克勒（ColmanMockler）主政時期。在吉列，柯爾曼·莫克勒是一個傳奇式的CEO。他在位15年，1991年病逝前仍擔任CEO職務。

　　同樣是在柯爾曼·莫克勒任內(nèi)，吉列成功挫敗了4起收購企圖。與此同時，吉列也在曲折中由一家一度死氣沉沉的公司成為世界上在營銷方面最為強悍的公司之一，并成為華爾街的寵兒。

　　阿爾弗雷德·澤恩擔任CEO的1991至1999年是吉列的黃金時期，利潤年增長均超過15%。遺憾的是，從澤恩退休前一年即1998年，吉列的業(yè)績又開始出現(xiàn)下滑。邁克爾·霍利（MichaelHawley）接過帥印后吉列加速下滑。市場份額減少、利潤率下降、股價陰跌不止、員工士氣低落。包括著名投資者巴菲特在內(nèi)的吉列董事會迅速采取行動。2000年10月，任職僅一年多的邁克爾·霍利被迫辭職。

　　2001年2月，詹姆斯·基爾茨（JamesKilts）走馬上任。這是當時吉列70年來第一位空降CEO。以善于控制成本著稱的基爾茨成功導演了絕地反擊的一幕。上任前3年，吉列在剃刀行業(yè)的主要競爭對手舒適剃須刀（Schick）咄咄逼人，氣勢如虹。2002年11月30日至2003年11月30日，舒適剃刀在美國的銷量大增149%，而吉列卻下滑了13%。

　　2004年1月，吉列開始大舉反擊。它推出了被稱為M3Power和Intuition（直覺）兩款剃刀。M3Power是一種電動的濕刮剃須刀，也是世界上第一種男用四刃剃刀。吉列希望M3Power能成為取代其原來的王牌產(chǎn)品"鋒速3"。Intuition則是一種針對女性消費者的潤滑和刮剃一體的多功能產(chǎn)品。

　　吉列多元化過程中的挫折更是充分體現(xiàn)了其盡量避免犯致命錯誤的特點。不論是收購派克鋼筆公司還是收購金霸王電池，吉列都不算非常成功。目前，其主業(yè)仍是剃刀。1997年，即收購金霸王后第二年，金霸王的市場份額是50%，2001年降至46%，2003年降至39%。其文具業(yè)務則已在2000年被賣掉。但是，吉列也沒有像不少公司那樣因盲目擴張而最終被拖垮。

　　自我修復的基因

　　然而，這似乎仍無法從深層解釋吉列的長青。基爾茨的一句話或許無意中解開了這個"謎團"。剛上任時，基爾茨曾表示，吉列是一家"異常強大"同時又存在"嚴重而可修復問題"的公司。

　　擁有自我修復的基因正是吉列在一個多世紀時間里得以螺旋式上升的根本原因。在基爾茨之前，吉列一直堅持領導人內(nèi)部提拔制度。正因如此，他們對公司都有著非常深刻的了解。正如一位分析師所言："一旦公司偏離航向，他們知道什么措施管用，因為他們知道這樣的措施成功過。"從這種意義上來說，"新"吉列也就是"舊"吉列。

　　1980年代，面對廉價一次性刀片的侵襲，吉列也貿(mào)然進入了一次性刀片業(yè)務。一直在吉列工作、當時任吉列北大西洋集團總裁的約翰。西蒙斯明白，吉列這條大船已迷失了方向。1987年，他到總部參加一次業(yè)務評估會議。當時，負責可重復使用剃須刀業(yè)務的一名經(jīng)理站起來，做了長達3個小時的介紹。西蒙斯自始至終一直耐心聽著。接著負責一次性剃刀業(yè)務的比爾。弗林起立發(fā)言。他手里拿著一袋刀片做演示。然而，比爾·弗林剛講沒幾句，約翰·西蒙斯就奪過比爾。弗林手中的刀片，扔到地上，還踩了幾腳，并用他那低沉沙啞的聲音說："這是我對一次性刀片的評價。你的演示不用進行了。"后來的事情證明，西蒙斯的決定是明智的。

　　基爾茨的成功很大程度上也是根植于他對吉列的深刻了解。2001年初上任時，面對公司迅速下滑的業(yè)績，他卻直言不諱地指出，他至少要花60天來了解公司情況，在此之前他不會制訂出任何整改計劃。實際上，他對吉列的摸底在上任前就開始了。他不僅研究吉列以往的財務報告和華爾街的分析報告，而且還親自到工廠、商店去了解情況，找各級員工談話。

　　在對公司深入了解的基礎上，他制訂了一個更為現(xiàn)實的業(yè)績增長目標。邁克爾。哈利曾希望能恢復吉列以前15%—20%的增長速度�；鶢柎膮s認為，過高的目標很容易導致決策錯誤。

　　基爾茨對吉列的修復圍繞著"利潤"兩個字。所不同的是，以前的吉列偏重于從每個顧客身上獲取的利潤，而基爾茨的側重點是每個部門的利潤。一次，基爾茨召集全體中高層管理者開會。會上，他問他們："有誰認為公司的成本太高？"結果所有人員無一例外地舉起了手。接下來的事卻讓基爾茨有些意外。當他問誰認為本部門的成本過高時卻沒有一人舉手。他發(fā)現(xiàn)了問題的根源所在。

　　基爾茨的增長配方調整為"研發(fā)、營銷、成本"。為了控制成本，基爾茨改變了以前吉列倚重于本土采購的結構，實行全球采購。一位分析師指出，全球采購是基爾茨重構計劃的重要組成部分。通過控制成本，一方面直接提高了利潤率，另一方面公司有能力將更多的資金投入研發(fā)和營銷，進一步提高利潤率。2001年，吉列的利潤率為18。5%，2003年提高到了21。7%。

　　在保持基本模式的前提下不斷自我修復，吉列的秘密其實不過如此，只是很多公司都沒有做到，而它做到了。

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