【導讀】8月21日，黑馬大賽走進廈門，錢袋寶董事孫江濤出席“紅牛創(chuàng)業(yè)能量加油站”環(huán)節(jié)并發(fā)表題為《創(chuàng)業(yè)路上幾點失敗教訓的分享》的演講。以下為其演講節(jié)選。

    我是一個連續(xù)的創(chuàng)業(yè)者，從2001年開始到現在已經有十多年。剛才很多嘉賓都講了在創(chuàng)業(yè)的過程中，我們有哪些需要具體了解和掌握的知識，我聽了也有很多的收獲，而我今天主要想跟大家分享一下，我這十幾年的創(chuàng)業(yè)路上遇到的挫折和失敗，希望這些失敗的教訓能對大家有一些幫助。

    第一個教訓，創(chuàng)始人之間的失衡。

    2000年，我創(chuàng)立了一家叫易特網聯(lián)的公司。我們當時主要有四個創(chuàng)業(yè)合作者，其中我是擁有30%的股權，運營總監(jiān)有30%，技術總監(jiān)有20%，還有一個圈子里的朋友有20%的股權，日常經營這個公司的主要是我們三個人�，F在看來，這種結構其實是有問題的，有時候他們兩個人意見一致，就會把我給孤立了，我和其中一個人意見一致時，又會讓另外一個人感覺很不好。

    長此下來，不管遇到什么問題，相互合作的感情中間可能會出現裂痕。而且大家會去平衡相互的關系，甚至兩個人一起吃頓飯，第三個人都會犯嘀咕，這個時候再去想創(chuàng)業(yè)者內部之間的關系，就會耗費很大的精力。這個公司做了有2年時間，規(guī)模也在不斷的擴大，員工從3個人擴張到30人，一年銷售額也有二三百萬元了。但是這個公司還是沒賺什么錢，并且我們三個人也經常吵架，最后就散伙了，幸好的是兄弟感情沒有散掉。

    第二個教訓，項目和人員的失衡。

    對外承接項目為易特網聯(lián)的核心，而這就會帶來很多的弊端。比如說，我現在突然接到幾個大客戶，這個時候我研發(fā)的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發(fā)人員，這個時候對我們甲方客戶的服務又沒有達到非常滿意。這個項目做完之后，下一個項目又不知道什么時候來，而你需要花很多錢去養(yǎng)這些開發(fā)人員。如果項目和人員兩者之間出現不平衡，公司就會陷入一個現金流很緊張的狀態(tài)。所以，你盡量不要去做項目型的公司，而是要做運營型的公司。

    第三個教訓，市場份額和利潤的失衡。

    我們神州付創(chuàng)立了神州行充值卡等商業(yè)模式，是網上游戲點卡的分銷，第一年就有上千萬的銷售額，曾經近3年的時間擁有100%的市場份額，所以我們就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的時候，我們這個商業(yè)模式被快錢學會了。但這個時候我們的反應變得遲鈍了，快錢進入就用價格戰(zhàn)搶我們的客戶，有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。

    突然有一次，快錢拿下一家大客戶的時候，快錢就覺得原來這個商業(yè)模式是那么的好賺錢，于是他們就投入了大量的精力，而我們的市場份額很快就下降了。快錢的市場份額在提升過程中又給我們帶來了一個更新的麻煩，我們的第二個、第三個競爭對手開始出現了。

    現在回顧我們在2007年和2008年失誤的時候，就是在競爭對手切入我們核心業(yè)務領域的時候，而我們太固步自封了。我們自以為我們的產品最優(yōu)秀，有能力維護住我們的客戶，可是競爭對手用最簡單的方式搶走了我們的客戶。而當我們反應過來的時候，我們已經失去了最好的時機。我們現在依然是這個市場最大份額的占有者，但對這個市場目前沒有絕對控制的力量。

    我認為，作為初創(chuàng)型的創(chuàng)業(yè)者，當你競爭對手進入你這個領域的時候，你一定要注意市場份額與利潤的平衡，要做好選擇。

    第四個教訓，不要草率地做決策。

    我們在增加產品線的時候，太過草率地去做決定。當快錢搶走我們大客戶的時候，我們花了幾個小時的討論就決定去做銀行卡支付，以防范快錢的差異化對我們市場的搶奪�，F在回顧起來，這個決定我們做的太草率了，因為我們的核心競爭力并不在于銀行卡支付。做了這個錯誤決策以后，我們要投入很多的人力、財力和精力去做這個事情。現在看來，我們當時正確的決定應該是要把服務細節(jié)做得更完善、產品品質精益求精。 織夢內容管理系統(tǒng)

    第五個教訓，貪多和貪大。

    2008年開始創(chuàng)立錢袋寶時，我們就把自己定義為中國移動支付的細分市場的領先者。之后，我們發(fā)現移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們不停的去增加我們產品線，最多的時候，我們把現在第三方支付公司的幾乎全部的產品線都做了。當時，整個公司300多員工被分攤到大概六七條產品線上，每個產品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這些產品線。

    后來我們發(fā)現，把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發(fā)和服務都有很大的優(yōu)勢，所以我們就砍掉了很多的產品線。目前，我們的移動支付就聚焦在一個細微的市場中，就是為小微商戶去解決問題。而在這個探索過程，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和2年多的時間成本。

    所以，初創(chuàng)企業(yè)在產品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。