做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目的一般流程介紹
最近1年來，有不少熟識的朋友在考慮從傳統(tǒng)領(lǐng)域切入到互聯(lián)網(wǎng)，或者說是放棄了傳統(tǒng)的生意，而轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)方面開始新的創(chuàng)業(yè)，他們希望能在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)立新的事業(yè)和新的高度。
但是，在他們印象里，互聯(lián)網(wǎng)是一個比較籠統(tǒng)和模糊的的概念，特別是作為第四媒體的互聯(lián)網(wǎng)媒體方面，從項目立項到技術(shù)開發(fā)，再到后面的運營推廣，這些流程問題，對于他們來說是非常陌生的。
所以在這里，我以自己這幾年來積累的一些項目經(jīng)歷和經(jīng)驗，做下流程概述，希望能起到拋磚引玉的效果，同時也為這些朋友的創(chuàng)業(yè)起到參考作用。
一，初步立項：
在立項前我增加了“初步立項”這一步驟，是為了說明：有些老板在“想做”和“何時做”之間，總是處于一種徘徊狀態(tài)，而這個徘徊期往往不短，結(jié)果很可能會錯失掉好的時機。。。
換句話說，也就是優(yōu)柔寡斷、猶豫不決。
這個階段主要涉及到的人員有：老板 決策團隊
這個階段的結(jié)束標志是：做 or 不做 (做的話，繼續(xù)向下)
二， 正式立項：
到了這一步，我們可以就這個項目可以開始具體的工作開展了。
這個階段，應(yīng)該完成下面幾個方面的方案：
1，產(chǎn)品定位與產(chǎn)品創(chuàng)意：（目標用戶群體）
2，運營目標：(在互聯(lián)網(wǎng)方面一般會用IP和PV以及用戶數(shù)、瀏覽數(shù)等來數(shù)字化考核)
3，預(yù)算投入：（有多少錢才能辦多少事）
4，運營方式/成本：(運營、運維、更新、推廣、審核 等。成本)
5，盈利模式：（目前國內(nèi)網(wǎng)站盈利模式普遍不清晰，但，總得有個大致方向）
其中，1和2是方向性問題，決定了你這個項目該向哪個方向去努力。3是資源性問題，4是操作層面和后續(xù)發(fā)展的問題，在立項時也必須要考慮到。
當(dāng)然第5點的盈利模式也很重要，不過對于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，盈利模式是在網(wǎng)站發(fā)展過程中摸索出來的，而不是一開始就能確定的（例如現(xiàn)在的視頻分享網(wǎng)站，盈利模式都還處于探索中）。
另外，預(yù)算投入是整個項目的前提。作為老板和項目主管，你必須要知道手里的錢，能夠支持你把這個項目做多久？做到什么程度？也就是我們常說的“成本預(yù)算”及“目標設(shè)定”
這個階段主要涉及到的人員有：老板 決策團隊 運營主管(coo)
這個階段的結(jié)束標志是：“網(wǎng)站整體策劃”通過認可。 (做的話，繼續(xù)向下)
三，開始實施：
進行到這一步，就需要確定各職能部門人員了。有些懂技術(shù)的老板會親自帶隊，而有些對互聯(lián)網(wǎng)不太懂的老板會聘請首席運營官（coo）來負責(zé)這個項目的整理管理。
在這個階段，一般由運營主管(coo)來負責(zé)招聘到以下人員：
1，策劃（或產(chǎn)品）經(jīng)理：主要是將項目主管和老板的大想法落實到細節(jié)部分的團隊。如果項目主管是負責(zé)大腦的設(shè)計師，那么，策劃產(chǎn)品團隊就是負責(zé)整個網(wǎng)站神經(jīng)系統(tǒng)的`設(shè)計師。
2，開發(fā)部經(jīng)理：負責(zé)網(wǎng)站核心架構(gòu)的搭建，并帶來團隊進行產(chǎn)品的功能性開發(fā)。
3，設(shè)計部經(jīng)理：負責(zé)網(wǎng)站相關(guān)的設(shè)計。
4，推廣部經(jīng)理：負責(zé)網(wǎng)站對外市場開拓。
5，編輯部：網(wǎng)站的更新、維護等日常運營功能。
在人員配置初步階段，最好是先將各部門經(jīng)理先招聘到位，然后再由各部門主管根據(jù)自己負責(zé)的工作范圍，配置人員及協(xié)調(diào)項目時間和進度。
另外在很多情況下：
1，1和5這2個部門是同屬于一個團隊的（運營部），不光負責(zé)網(wǎng)站前期的策劃，中期的項目協(xié)調(diào)，還要負責(zé)網(wǎng)站上線后的日常運營工作。而且這個工作是光榮而艱巨的（“光榮在于平淡,艱巨在于漫長”）。
但是目前有很多公司，會專門設(shè)立產(chǎn)品部，來負責(zé)新產(chǎn)品的策劃和開發(fā)，但是，往往是在開發(fā)完畢后，丟給(編輯)運營人員去運營。這樣往往導(dǎo)致了很多不錯的產(chǎn)品由于各種原因在推出后達不到預(yù)期的效果。
2，2和3一般情況下會整合為技術(shù)部。再加上負責(zé)服務(wù)器這邊的運維部，一般由CTO來管理。
3，推廣部一般會成立一個獨立的小團隊來開展工作，但是一般也是由COO直接領(lǐng)導(dǎo)的。
這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 各部門主管
這個階段的結(jié)束標志是：各部門主管人員到崗
四，產(chǎn)品原型：
原型設(shè)計：這主要是產(chǎn)品團隊人員的事情了。在充分理解老板和coo的前提下，按照“網(wǎng)站整體策劃”方案開展網(wǎng)站產(chǎn)品的細化工作。并在規(guī)定時間內(nèi)完成原型設(shè)計。
原型設(shè)計一般會經(jīng)歷多次提案多次修改的過程。主要是將早期的“網(wǎng)站整體策劃”中的各種文字描述具體細化成成品網(wǎng)站的一個過程。
這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 各部門主管
這個階段的結(jié)束標志是：“產(chǎn)品原型”獲得通過
五，開發(fā) 設(shè)計階段：
到了這一部，一般由COO控制整個項目的進度，各產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)自己范圍內(nèi)產(chǎn)品的進度。設(shè)計和開發(fā)部經(jīng)理配合協(xié)調(diào)，安排人力進行項目的具體設(shè)計和開發(fā)工作。具體過程就不多講了。
其它部門：例如推廣部、編輯部、客服部 等等運營人員會開始做網(wǎng)站上線前期的準備。
這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 設(shè)計開發(fā)部門 策劃產(chǎn)品團隊
這個階段的結(jié)束標志是：產(chǎn)品的設(shè)計及開發(fā)完成程度，達到了產(chǎn)品策劃團隊的要求。
六，內(nèi)測：
這個階段基本上是策劃、開發(fā)、設(shè)計都基本上收工了，這個時候需要以運營團隊為主、其它人員為輔，來進行網(wǎng)站的內(nèi)部測試和內(nèi)容填充等完善工作了。
這個階段主要涉及到的人員有：團隊所有人員
這個階段的結(jié)束標志是：滿足“網(wǎng)站整體策劃”和“原型設(shè)計”的要求，達到上線標準。
七，公測/運營（推出）：
到了這步，網(wǎng)站已經(jīng)上線了。
這段時間主要工作是：處理bug，優(yōu)化功能，內(nèi)容填充 等。
八，運營:
舞臺已經(jīng)搭好，該輪到以(coo)運營團隊為主的角色們來唱戲了。技術(shù)團隊退后做日常維護工作。
九， 結(jié)果：
作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其結(jié)果無非也就以下幾種方式：
1，自力更生，做強做大。（例：華軍、chinaz等）
2，找風(fēng)投。拿出部分股權(quán)換取風(fēng)投資金，讓自己前期的投入得以套了現(xiàn)。（例：優(yōu)酷，酷6等）
3，被收購。拿出大部分股權(quán)換取資金，帶著利潤套了現(xiàn)。（例：51.com等）
4，上市。路漫漫其修遠。(例：SOHU,SINA,網(wǎng)盛等)
補充：
1，這個步驟只適合從0開始的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者使用，所以我省略了不少非核心的步驟。特別是大公司里面，一個產(chǎn)品從策劃到推出，涉及的部門太多，造成巨大的溝通成本。。。
2，希望大家在做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時，不要太樂觀，太樂觀的話自己死掉了都不知道是咋死的。。。同樣也不應(yīng)太悲觀，因為互聯(lián)網(wǎng)處處是機會。。。
3，希望大家能謹慎的做好前期的準備。。。套用一句話：道路是曲折的，前景是光明的。。。
希望能與大家交流溝通～～ 陳正偉(echo) QQ:10686586 http://echo.itbulo.com
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