HR避免“重要但不緊要”的尷尬技巧

　　一、以其昭昭，使人昭昭。

　　三十年前，雖然絕大多數(shù)的中國(guó)公路并不適合奔馳汽車的行駛，但國(guó)人心里頭明白，那不是奔馳汽車的錯(cuò)，那是中國(guó)公路的落后，所以需要去積極地改善中國(guó)的路況，為奔馳汽車在中國(guó)大地的縱橫馳騁創(chuàng)造必要的硬軟環(huán)境。實(shí)踐證明，這樣做是明智的。

　　三十年后的今天，雖然絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)還不是非常地適合源于歐美的人力資源管理，但我們心里頭要承認(rèn)，那不是人力資源管理的錯(cuò)，那是我們主客觀條件的不足，所以同樣需要盡力去傳播HR的理念、去構(gòu)建良好的氛圍、去創(chuàng)造踐行的條件。

　　如此，作為中國(guó)HR事業(yè)的第一責(zé)任群體，所有的人力資源管理從業(yè)人員首先就該是一個(gè)明白人，就該從理論的高度完整而準(zhǔn)確地理解HR，該清楚地知道HR合理在何處，優(yōu)越在哪里?然后才有可能去以其昭昭，使人昭昭，去以理服人，去積累行業(yè)發(fā)展的正能量。

　　不然的話，自己也不過一知半解，不過浮于表面的名字好聽，不過是繡花枕頭不中用，又如何有能力去深入淺出地化解別人心中的種種疑惑?去避免以其昏昏，使人昭昭的荒誕?

　　二、咬定青山不放松。

　　緣于一系列主客觀因素的存在，在中國(guó)企業(yè)、特別是中小民營(yíng)企業(yè)從事HR的困難之大，則不難想象。

　　困難，尤其是巨大的困難，僅管從勵(lì)志學(xué)上說是通向成功的階梯，但實(shí)際上，它常常令人們淺嘗輒止、望而卻步、知難而退。

　　諸如某某懷著HR的滿腹經(jīng)綸來到企業(yè)，一碰到嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，立馬心灰意冷，一蹶不振;又如，某某懷著改造企業(yè)HR的滿腔熱情進(jìn)入企業(yè)，一遇到老板的冷屁股，很快就意興闌珊，打起了退堂鼓。

　　很顯然，這不是一個(gè)HR應(yīng)有的態(tài)度。一個(gè)真正熱愛HR、矢志于HR、以HR事業(yè)為已任的人無論面臨什么樣的困難，哪怕是此處不留人，他斷不會(huì)輕而易舉地放棄自己的初衷。

　　他可以而且也應(yīng)該見機(jī)行事，通權(quán)達(dá)變，保持高度的靈活性，但他一定有自己的原則，自己的底線;他會(huì)發(fā)自內(nèi)心的尊重人、理解人、關(guān)心人，以人為本，以滿足人的需要為本。

　　他從事HR的工作當(dāng)然有他自己的功利打算，但這并不妨害他同時(shí)也有著可貴的人本主義管理理想，他必定是知行合一、言行一致、誠(chéng)于中而形與外，而非只是為了混口飯吃，只是說說而已。

　　事實(shí)上，一個(gè)HR也只有始終秉持自己的理念，艱難時(shí)刻敢于捍衛(wèi)自己的主張，才可能贏得他人的尊重，才可能有所作為。

　　三、擁有一套過硬的本領(lǐng)。

　　沒有金剛鉆，別攬瓷器活;工欲善其事，必先利其器等等的大道理大家都懂，不用多講。

　　一個(gè)合格的HR所需要的能力有多種多樣，如計(jì)劃能力、學(xué)習(xí)能力、組織能力、執(zhí)行能力等，我這里只想強(qiáng)調(diào)兩個(gè)時(shí)常被人們忽視，而又十分重要，甚至是極端重要的能力：通曉人情世故的能力和向他人推銷自己觀念的能力。

　　先說通曉人情世故的能力。因?yàn)镠R的工作對(duì)象是人，是跟人打交道，而跟人打交道說難也難，說不難也不難。

　　難在當(dāng)你不懂得基本的人情世故，不能有效地了解人、理解人時(shí)，你說的話很難說到別人的心坎兒上，你做的事很難讓別人把它當(dāng)回事，自然而然地，你也很難被別人認(rèn)同并接納。

　　不難在當(dāng)你能洞察人情世故，能識(shí)人性、順人情時(shí)，你就很容易與他人將心比心、設(shè)身處地;你就很容易站在他人的角度看問題，換位思考，你也很容易與他人心心相印、心連心。

　　通曉人情世故非一朝一夕之功，要有相當(dāng)?shù)娜松�閱歷，要多年一貫地用心觀察各式各樣的人，要善于比較和分析他們的異同，要不斷地驗(yàn)證和修正自己的判斷，日積月累，久練而后成精。

　　再說推銷自己觀念的能力。過去說有理走遍天下，其實(shí)是片面的。你有理，但你沒有一個(gè)講理的環(huán)境，人家只信服暴力，人家只信比誰(shuí)的拳頭硬，你再大的理有用嗎?

　　或者，你有理，你也處在一個(gè)講理的環(huán)境，但你不會(huì)講理，你講的理沒人信，你之乎者也一大堆，你臉紅脖子粗，你急得直跳腳，你有用嗎?沒用，你根本沒有用。

　　所以，你不但要有理，而且要身在一個(gè)講理的環(huán)境，要會(huì)講理，會(huì)言簡(jiǎn)意賅、化繁為簡(jiǎn)、生動(dòng)形象、喜聞樂見、觸類旁通、融會(huì)貫通、隔行不隔理、舉一反三地講理，你才真正能走遍天下都不怕。

　　我權(quán)且就人力資源管理本身舉個(gè)例子：如果你唾沫橫飛、滔滔不絕地對(duì)著一幫子非人力資源管理專業(yè)的經(jīng)理大講特講人力資源管理的重要性、意義、目的、范圍、戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核等不一而足，從理論到理論，從概念到概念，你盡管談興正濃，臺(tái)下卻早已要么酣睡一片，要么走個(gè)精光。

　　你還不如以非常通俗易懂的大白話告訴他們說，人力資源管理，說穿了就九個(gè)字：識(shí)人性、順人情、得人心。何為識(shí)人性，就是古今中外一切正常人都具有的人之常情，就是管仲的“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，就是馬斯洛五個(gè)層次的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要。然后，再一層層的往下剝。

　　四、找準(zhǔn)切入點(diǎn)。

　　所謂好的切入點(diǎn)是指1、老板迫切需要你去做。2、你也有能力去做。3、做的中間可能遇到的阻力最小。4、最容易見到成效。

　　依照上述四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)中小規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)，營(yíng)銷和生產(chǎn)方面的培訓(xùn)、績(jī)效考核通�？梢宰鳛镠R的切入點(diǎn)。

　　因?yàn)�，這類企業(yè)還缺乏有影響力的品牌和穩(wěn)固的市場(chǎng)，嚴(yán)峻的生存競(jìng)爭(zhēng)始終是一柄高懸在他們頭上的達(dá)摩克利斯劍，所以，老板們最感興趣、最渴望的一定是但凡能立竿見影地幫助他們?cè)鰪?qiáng)營(yíng)銷、生產(chǎn)能力，降低成本的一切人和事。

　　況且，這方面的HR工作也最容易量化，最容易被上下一致地認(rèn)同，當(dāng)然前提是你能夠做好。

　　不難想象，一旦你在增強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)銷和生產(chǎn)能力方面有所作為了，你旗開得勝了，你在老板眼中就由成本中心轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)中心，你就能得到老板的信任。而只有老板信任你了，你的觀念、你的計(jì)劃才可能被他接受。畢竟老板能不能信任你，關(guān)健在他能不能看到你的價(jià)值，看你能不能幫他下蛋，所以，選擇一個(gè)好的切入點(diǎn)是你千里之行的HR工作的第一步。

　　五、不夸�？�，不吊胃口。

　　有些自作聰明的HR求職者，在對(duì)企業(yè)沒有任何調(diào)查的情況下，為了給面試他的老板留下一個(gè)好的第一印象，為了增加自己在勞動(dòng)合同薪酬談判中的份量，故意憑借自己的如簧巧舌，過分夸大HR的作用，吹噓自身子虛烏有的能力，大言不慚地夸下�？�，吊足老板的胃口，結(jié)果在不明真相的老板那里，的確也得到了眼前的一點(diǎn)好處，但終歸好景不長(zhǎng)，待短暫的蜜月期一過，雙方馬上你對(duì)我失望，我對(duì)你不滿，除了相互指責(zé)一番后分道揚(yáng)鑣，再無選擇。

　　其實(shí)，真正聰明的HR，一方面有能力讓老板在大的方向上覺得HR重要，覺得他是合適的人選，一方面在具體目標(biāo)上懂得給自己留有余地，決不說根本兌現(xiàn)不了的過頭話。他們深諳，不切實(shí)際地把老板的胃口吊得越高，老板對(duì)他們的期望越大，結(jié)果失望也越大。

　　六、向上管理好你的老板。

　　你要真正了解你的老板，知道他最關(guān)心什么?最在乎什么?然后順著他的注意力，逐步過度到你想要進(jìn)行的HR上來。

　　你要知道老板為什么會(huì)事必躬親、事無巨細(xì)地料理每一個(gè)員工的招聘、薪酬、去留、升降?那關(guān)系到他的錢袋子、命根子。你怎樣在理解和尊重老板的前提下，借助合理化的建議，讓他慢慢地相信你，咨詢你，以至一點(diǎn)點(diǎn)放權(quán)于你?

　　你要善于引導(dǎo)他的不合理想法，不能跟他搞簡(jiǎn)單的對(duì)抗;你先要承認(rèn)他的想法是有道理的，再逐一演繹給他看，按照他的思路需要哪些條件?會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果?讓他自己不得不放棄錯(cuò)誤的想當(dāng)然。

　　你要先改變老板對(duì)HR的模糊認(rèn)識(shí)，改變他對(duì)HR的目標(biāo)要求，改變他在HR工作中的角色扮演。你只有把老板改變了，你才能在改變了的老板支持下，改變其余。

　　你既不能做應(yīng)聲蟲，凡事無原則的順著他，那樣時(shí)間久了，他會(huì)覺得你無用;你也不能盲目蠻干，不分場(chǎng)合地與他頂撞，那樣把他惹急了，你會(huì)出師未捷身先死。你需要巧妙地、藝術(shù)地、恰到好處地在兩者之間取得平衡。

　　你說，這很難做到。沒錯(cuò)，在中國(guó)傳統(tǒng)的文化環(huán)境里，去做現(xiàn)代的人力資源管理確實(shí)很難。

　　七、證明給老板看。

　　有人說，HR工作的最大特點(diǎn)或難點(diǎn)是不能量化，不能像銷售和生產(chǎn)那樣，直截了當(dāng)?shù)赜脭?shù)據(jù)證明給老板看。

　　我不能說這話有什么錯(cuò)，但有兩點(diǎn)是肯定值得我們?cè)谶@里商榷的：1、不能量化不等于不能細(xì)化和具體化。譬如HR中較為務(wù)虛的創(chuàng)新的企業(yè)文化建設(shè)，我們雖然難以拿出具體的數(shù)字來展示它的成效，但可以靠年度管理類、技術(shù)革新類、新產(chǎn)品開發(fā)類的合理化建議數(shù)，內(nèi)部創(chuàng)新論壇上的帖子數(shù)，對(duì)各種征求意見稿發(fā)表異議的人數(shù)等來做間接的衡量。這里的數(shù)據(jù)越高，說明企業(yè)創(chuàng)新的氛圍越濃，創(chuàng)新的文化理念越深入人心，付諸于行。

　　2、證明一樣事件的優(yōu)劣是不是必定要依賴量化，沒有量化就什么也證明不了?答案無疑是否定的。還是企業(yè)文化，雖然這個(gè)名字從它開始出現(xiàn)的第一天起，就注定了是難以量化的，但為什么它仍然能在中外企業(yè)界被如此廣泛的認(rèn)同呢?依舊是那句話，你不但要有理，而且要有一個(gè)講理的環(huán)境，要會(huì)講理才能走遍天下都不怕。

　　八、系統(tǒng)思考。

　　我把系統(tǒng)思考放在最后并不意味它最不重要，恰恰相反，在我看來，系統(tǒng)思考、基于系統(tǒng)思考的邏輯論證對(duì)一個(gè)HR來講至關(guān)重要。

　　系統(tǒng)思考包括兩個(gè)層面，你不但要對(duì)企業(yè)的HR全局有一個(gè)系統(tǒng)的思考，而且你對(duì)每一項(xiàng)具體的HR工作也需要一個(gè)系統(tǒng)的思考。

　　第一個(gè)層面的道理顯而易見，第二個(gè)層面我們看員工培訓(xùn)。

　　不少企業(yè)都反映員工培訓(xùn)的作用不大，只知其一。他們不知道員工培訓(xùn)不只需要針對(duì)性強(qiáng)的課程設(shè)計(jì)，形式多樣的授課風(fēng)格，嚴(yán)格執(zhí)行的課堂紀(jì)律等，而且要與員工的獎(jiǎng)懲、晉升制度掛鉤，不知其二。你光知道要讓員工學(xué)，員工活學(xué)活用好了你卻像項(xiàng)羽一樣，不肯給人家獎(jiǎng)賞，人家又怎么可能不一朝技術(shù)到手，就另謀可就呢?你的員工培訓(xùn)又怎么可能不是為他人作嫁衣裳呢?

　　所以，卓有有效的員工培訓(xùn)勢(shì)必是系統(tǒng)思考的產(chǎn)物，因?yàn)橄到y(tǒng)思考的最大價(jià)值在于它強(qiáng)調(diào)全面地看問題，它能發(fā)現(xiàn)問題的真正病根所在，能避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，盲人摸象瞎忙活。

　　本來想說的話還有很多，意猶未盡，但回頭看看，這篇文章已經(jīng)寫得很長(zhǎng)了，還是就此打住罷。

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