知識員工適用“參與式”績效管理

　　知識員工不太好管理，但管理的價(jià)值又很大。知識員工的工作具有專業(yè)性、獨(dú)立性、創(chuàng)造性的特點(diǎn)，工作過程難以監(jiān)控，工作結(jié)果不易衡量，這使得知識員工的績效管理存在很多難題。如何解決這些難題呢?在管理實(shí)踐中，我們認(rèn)為，應(yīng)該讓知識員工參與到績效管理的全過程。具體建議如下。

　　第一， 計(jì)劃制定階段，充分授權(quán)：對于智力性工作來說，計(jì)劃的制定受知識員工主觀能動性的影響很大，沒有實(shí)際執(zhí)行人員的過程參與，制定出的計(jì)劃很難切合實(shí)際情況，更缺乏挑戰(zhàn)性。因而，在制定計(jì)劃階段，應(yīng)賦予知識員工更大的.權(quán)力，激發(fā)其主動承擔(dān)計(jì)劃制定的責(zé)任。這對上級管理者的管理藝術(shù)提出了更高的要求，一方面要向知識員工授權(quán)，另一方面要從組織要求的角度予以輔導(dǎo)。單純依靠權(quán)力，很難得到知識員工的認(rèn)可，從而達(dá)不到預(yù)期結(jié)果。

　　第二， 工作實(shí)施階段，互動溝通：持續(xù)、坦誠的雙向溝通，既能滿足知識員工的心理需求，也能促進(jìn)知識員工工作過程的不斷改進(jìn)。有必要花大力氣建立一套適合自身的溝通機(jī)制，讓知識員工時(shí)刻感到被組織尊重和關(guān)注，及時(shí)得到專業(yè)知識和技能方面的指導(dǎo);同時(shí)，讓管理者動態(tài)地了解知識員工的工作進(jìn)程或成果，適時(shí)地觀察知識員工的心理狀態(tài)，以有針對性地采取激勵(lì)和約束手段。

　　第三， 績效反饋階段，業(yè)績?yōu)橹鳎?/strong>知識員工績效考核的重點(diǎn)，第一要放在最終業(yè)績是否達(dá)成上，若沒有充分的客觀理由，只要沒有達(dá)成業(yè)績就不合格;第二要放在相對的業(yè)績比較上，即通過團(tuán)隊(duì)或部門內(nèi)部成員之間的橫向比較，讓其清晰看到自己所在的業(yè)績位置;第三要放在素質(zhì)的提升上，知識員工創(chuàng)造價(jià)值主要依靠知識、技能、能力和價(jià)值觀，因此，知識員工不斷提升自身素質(zhì)，也就意味著知識員工持續(xù)的業(yè)績改進(jìn)和提高。