21世紀(jì)選才新標(biāo)準(zhǔn)：潛力比能力更重要
數(shù)年前，某電子產(chǎn)品零售業(yè)的家族企業(yè)為規(guī)范管理和擴(kuò)展業(yè)務(wù)需要招聘一位CEO，我受邀參與獵頭工作。我與即將離職的CEO以及董事會(huì)共同確定崗位描述，然后開(kāi)始搜尋和評(píng)估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件：畢業(yè)于頂級(jí)院校，有業(yè)內(nèi)幾家頂尖公司的工作經(jīng)歷，擔(dān)任過(guò)一家有國(guó)際聲望大公司的區(qū)域經(jīng)理。更重要的是，在我們制定的每一項(xiàng)“能力”得分上，他都達(dá)標(biāo)。但事實(shí)證明上述這一切都無(wú)效，他無(wú)法適應(yīng)當(dāng)時(shí)技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)和法規(guī)方面出現(xiàn)的巨變。任期內(nèi)表現(xiàn)平平，公司不得不在3年后勸退他。
為什么這位看似合適的CEO人選，卻在實(shí)戰(zhàn)中敗北?原因在于潛力，即具有成長(zhǎng)為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的能力。
30年來(lái)，我一直評(píng)估和跟蹤高管業(yè)績(jī)�；趯�(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和深入研究，我確認(rèn)：潛力是能夠預(yù)測(cè)各級(jí)職位人選能否成功的最重要因素，不論初級(jí)、C級(jí)管理者還是董事會(huì)成員都是如此。我已經(jīng)掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法，以及如何幫助公司開(kāi)發(fā)和利用這樣人才，并將在本文中分享這些經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)下商海變幻莫測(cè)，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)精英人才的爭(zhēng)奪越來(lái)越激烈，企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)入識(shí)別人才的全新時(shí)代。我們對(duì)人才的`評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)已由體力、智力、經(jīng)驗(yàn)和能力，轉(zhuǎn)變?yōu)闈摿Α?/p>
20世紀(jì)80年代，我進(jìn)入了獵頭行業(yè)。這一時(shí)代人才識(shí)別的新標(biāo)準(zhǔn)，今天依舊盛行——“能力”。能力標(biāo)準(zhǔn)符合當(dāng)時(shí)情況，因?yàn)榧夹g(shù)革命和產(chǎn)業(yè)融合讓職位描述變得越來(lái)越復(fù)雜，使得過(guò)往經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)與新職位的相關(guān)度降低。因此，我們將一份工作分解為不同能力，從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，情商也成為比智商更重要的標(biāo)準(zhǔn)。
如今，我們剛進(jìn)入識(shí)別人才的第四個(gè)時(shí)代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場(chǎng)——VUCA——復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來(lái)評(píng)估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。同一個(gè)人，目前成功擔(dān)任某一職務(wù)，并不意味著他在新職務(wù)上也能成功，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對(duì)象和團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)發(fā)生變化。所以現(xiàn)在問(wèn)題不是你公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)是否具備正確能力，而是他們是否具有學(xué)習(xí)新能力的潛力。
那么企業(yè)和組織應(yīng)如何識(shí)別潛力人才、有效留住人才和開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)一步提高人才水平?
優(yōu)化聘用流程
第一步，選對(duì)人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說(shuō)：“制定人才聘用高標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在是、將來(lái)也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”那么在評(píng)估求職者和員工時(shí)，如何衡量其潛力呢?
作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項(xiàng)目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項(xiàng)目，參加者多因業(yè)績(jī)好而被認(rèn)定為未來(lái)表現(xiàn)佳。但在VUCA情況下，這種預(yù)測(cè)并不可靠。在我主導(dǎo)的高管項(xiàng)目中，80%的參加者說(shuō)他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗(yàn)主義的數(shù)據(jù)模型。我承認(rèn)，評(píng)估潛能比評(píng)估智商、業(yè)績(jī)表現(xiàn)和各類能力都困難，但并非無(wú)法實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)20多年完善，億康先達(dá)開(kāi)發(fā)的模型，準(zhǔn)確率至少可以達(dá)到85%。
我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個(gè)指標(biāo)是正確的動(dòng)機(jī)，以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標(biāo)。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個(gè)人能有所建樹(shù)，也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo)，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動(dòng)機(jī)放到首位，因?yàn)閯?dòng)機(jī)不容易改變，而且通常是潛意識(shí)的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動(dòng)機(jī)總是考慮一己之利，他根本不會(huì)改。
根據(jù)研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：
好奇心：渴望獲得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及別人反饋，以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。
洞見(jiàn)：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。
參與：善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。
決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標(biāo)不懈努力。
那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力?通過(guò)深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問(wèn)“你有好奇心嗎?”而應(yīng)該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習(xí)，以及能否在失敗中吸取教訓(xùn)。
比較恰當(dāng)?shù)奶釂?wèn)方式：
•如果有人頂撞你，你會(huì)作何反應(yīng)?
•如何讓團(tuán)隊(duì)中其他成員發(fā)表意見(jiàn)?
•如何拓展思維、增加經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展?
•如何建立學(xué)習(xí)型組織?
•如何了解未知的領(lǐng)域?
提問(wèn)題時(shí)，應(yīng)要求對(duì)方回答具體事例，深入了解動(dòng)機(jī)、洞見(jiàn)、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。
領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀訪談?wù)咴u(píng)估的準(zhǔn)確度和候選人最終表現(xiàn)好壞正相關(guān)。然而，與其參考某些糟糕訪談?wù)叩慕ㄗh，還不如拋硬幣�？傊苌儆泄芾碚邚纳虒W(xué)院或雇主那里學(xué)到過(guò)評(píng)估技巧。在對(duì)高管人才管理項(xiàng)目的調(diào)研中，我發(fā)現(xiàn)，只有30%的人認(rèn)為，其公司提供了足夠培訓(xùn)。多數(shù)組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。
相比之下，重視招聘過(guò)程準(zhǔn)確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專員，開(kāi)設(shè)有效評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目，甚至有一批經(jīng)過(guò)認(rèn)證的“高標(biāo)準(zhǔn)”專員。他們?cè)谀骋徊块T工作，同時(shí)也評(píng)估和否決其他領(lǐng)域的候選人。
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