HR如何投資高潛人才
HR智慧最重要的無疑是對人才的掌握，接下來我們來看看HR如何投資高潛人才的。
HR對“潛力”這個詞應該不陌生，我們在實施管理培訓生項目或HIPO(高潛人才)發(fā)展項目時，都會評估候選人的潛力;我們在進行人才盤點時，也會從績效和潛力兩個維度來設計九宮格。但是如果我們隨便問一個HR，“潛力”是什么?估計很多人答不上來。我知道有很多公司(不少是細分領域領先的公司)在進行人才管理時根本就不重視對人才領導潛力的識別和評估，于是留下很多后遺癥，隨便舉兩個司空見慣的小例子:
很多公司由于業(yè)務快速發(fā)展，需要大量的招聘基層員工或主管，但公司往往只重點關(guān)注候選人的工作經(jīng)驗，只要過往經(jīng)驗和現(xiàn)在的工作職責相似，就招進來。然后，沒過多久你就會發(fā)現(xiàn)，招進來的都是一群技術(shù)型人才，當你業(yè)務規(guī)模擴大想提拔幾個人做管理者的時候，卻發(fā)現(xiàn)沒幾個合適的……
在確定晉升人選時，很多公司更多看重候選人的業(yè)績，只要業(yè)績好就快速提拔。然后，沒過多久你就會發(fā)現(xiàn)，一個高業(yè)績的銷售人員無法勝任銷售經(jīng)理的崗位、一個很牛X的技術(shù)大拿無法做一個好的研發(fā)經(jīng)理……
這些現(xiàn)象都與我們忽略了對人才領導潛力的識別和評估有關(guān)，這對我們在人才管理的很多環(huán)節(jié)的人才決策產(chǎn)生了很大的影響，比如招聘選才、關(guān)鍵人才發(fā)展、繼任管理、任用決策等等。
當然，在不同的人才選拔評估應用場景，除了潛力還會涉及例如價值觀(不同公司的價值觀有差異)、歷史業(yè)績、領導力(不同的公司有不同的領導力素質(zhì)模型)等，在此不過多展開。[感興趣的朋友可以關(guān)注我的微信公眾號：黃欽東和人才發(fā)展]
那么，究竟什么是“潛力”?不同的專業(yè)機構(gòu)有不同的定義，本文不是學術(shù)研究，所以我們暫且把“潛力”定義為影響員工長期發(fā)展(尤其是往領導者方向發(fā)展)的深層次的人格特質(zhì)。
據(jù)我所知，目前國際上在領導潛力評估方面比較領先的管理咨詢公司包括HAY、DDI、億康先達、光輝國際、SHL等。這些專業(yè)機構(gòu)都研發(fā)有相應的領導潛力在線測評系統(tǒng)，建議感興趣的朋友可以系統(tǒng)研究一下。對于有預算的公司，可以考慮采購適合的測評系統(tǒng);如果沒有預算，也可以在選拔時特別注意考察相關(guān)的潛力維度。
經(jīng)過對這些機構(gòu)的潛力模型的綜合分析和比較，我之前供職的公司最終主要采用了HAY的潛力模型(但我們在工作實踐中增加了一個“領導動機”維度，就算是我們改良的“1+4”潛力模型吧~)。
對于潛力的評估，我們多采用360度問卷測評+訪談的方式。畢竟，涉及潛力的行為表現(xiàn)比較多，很難僅僅只通過某類人的視角就能全面觀察到，需要發(fā)動被評估者的上級、平級、下屬、HR等一起來評估，這樣能確保評估的有效性。
由于參與評估的人員很多(一個評估對象通常要有7-9個評價者)，所以為了提升效率，我們會采購外部咨詢公司的360度在線測評工具。但是，根據(jù)我們的經(jīng)驗，工具很難避免受到人際關(guān)系好壞的影響(盡管我們是由HRBP來組織選定參與評估的人員，而非由被評估者自己選)，并且評估者的認真程度也不好掌控(很多人都是很快速的大致填一下)。所以，我們會用抽樣訪談的方式來收集關(guān)鍵行為事件，作為重要參考依據(jù)。[我之前寫有關(guān)于如何訪談評估的文章，感興趣的朋友可以關(guān)注我的微信公眾號：黃欽東和人才發(fā)展]
另外，我認為上級對下屬的潛力評估是最重要的，所以我提倡上級在日常工作中就留意對高潛人員的行為觀察，并在定期的績效反饋面談時就對潛力相關(guān)的行為、事件進行交流和記錄備案，這需要自上而下的讓相關(guān)管理人員統(tǒng)一認識潛力的維度和評估方法，同時這些記錄也有利于在組織評估時的信息收集和整理，避免上級臨時的模糊回憶或憑感覺等影響評估有效性。
接下來，我簡單介紹一下具體的維度概念和相應的行為觀察點，供大家參考(感興趣的朋友也可以在這些專業(yè)機構(gòu)的英文官方網(wǎng)站查找到更豐富和詳細的信息)：
領導動機：期望具備影響力并意愿向上發(fā)展——即使結(jié)果存在不確定性，個人風險非常高——也愿意承擔領導責任，有強烈的責任感和極高的投入度去追尋一個大公無私的目標(不僅希望個人能有所建樹，也心存高遠組織目標)。這個維度是我們在HAY的潛力模型的基礎上增加的`。
行為觀察：
該員工是否具有強烈的愿意去承擔領導責任，尤其是在結(jié)果不確定并面臨很高的個人風險的情境下?
該員工愿意承擔領導責任，是為了一己私利，還是為了組織的目標?
該員工僅僅只是希望擔任領導職務，還是有明確的職業(yè)發(fā)展目標和規(guī)劃，并在做好本職工作的同時積極主動的學習和準備?
跨領域思考能力：以更廣闊的視野來看問題，包括信息收集和處理、智商、邏輯推理等能力，能夠?qū)⒖此坪翢o相關(guān)的信息有機的聯(lián)系起來，這是戰(zhàn)略思考能力的初步體現(xiàn)。需要說明的是，雖然較高的智商是重要條件，但更高的智商并沒有增加多少額外的價值。
行為觀察：
該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好的聯(lián)系起來?
該員工是否用一種創(chuàng)新和有效的方式，去思考屬于更高崗位應該考慮的問題?
該員工是否能夠?qū)碗s的問題向前推進直至最后落地成為事實?
好奇心和學習能力：對學習充滿渴望，樂于通過改變常規(guī)或承擔不同的富有挑戰(zhàn)性的任務來挑戰(zhàn)困難。這種對學習的渴望能夠幫助他們承擔更大范圍的、富有挑戰(zhàn)性的崗位。這似乎與大學期間的優(yōu)秀成績并不相關(guān)。
行為觀察：
該員工是否展示了較強的好奇心和學習愿望，而這些都是高于崗位本身要求的?
該員工是否樂于承擔全新的、挑戰(zhàn)性的崗位?并且敢于面對風險能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難?
社會洞察力和同理心：能夠全面而準確的理解他人的情感與需求，不僅是要理解別人所爭執(zhí)的焦點本身，而且還包括這些問題的“潛臺詞”和問題前后的邏輯關(guān)系，以及他人觀點背后的真正原因和期望等，這對于影響他人，領導團隊至關(guān)重要。
行為觀察：
該員工是否能夠仔細聆聽他人的觀點并澄清問題的關(guān)鍵所在，而不是對他人或動機妄下結(jié)論?
該員工是否能夠主動去理解他人?
該員工是否能夠尊重他人，并且能夠更多地看到他人的優(yōu)點和長處，而不是更多地關(guān)注別人的缺點和短處?(如果某人經(jīng)常看到他人的缺點，無論他的看法是否準確，都表明該員工不具備同理心)
該員工是否經(jīng)常提及他人的優(yōu)點?
情感成熟度：面對挫折、批評和困難能夠較好的克制情緒，保持客觀冷靜和樂觀精神，并把困難視為學習和成長的機會。
樂觀主義精神和高度的情緒穩(wěn)定性能夠使員工很快從挫折中走出，或是從高壓的環(huán)境下迅速調(diào)整自我，并且能夠幫助他人保持樂觀積極的心態(tài)。如果缺乏這種情感成熟度，員工本人就不會將這些困難看作是他們自我發(fā)展的一種磨煉，所以即使最優(yōu)秀的領導力發(fā)展計劃也可能收效甚微。情感成熟度與員工的年齡相關(guān)聯(lián)，通常情況下會隨著年齡的增長而增長。
行為觀察：
該員工在困境下是否能夠保持情感的穩(wěn)定性?還是隨意將不滿的情緒發(fā)泄出來導致事情越來越糟?
該員工是否能夠很快從失敗中振作起來并且從中學到失敗的教訓?還是大發(fā)脾氣責怪他人?
該員工是否愿意接受他人的批評并且從中學習如何改進和提高?還是面對他人的批評建議拼命反駁使類似的錯誤重復發(fā)生?
我們目前正處在一個多變無常(Volatility)、不確定(Uncertainty)、復雜(Complexity)、模糊(Ambiguity)的VUCA時代，市場競爭越來越激烈，顛覆式的創(chuàng)新也越來越多，很少有企業(yè)敢說能有足夠的時間和資源來慢慢的培養(yǎng)領導者。并且，領導潛力與人格特質(zhì)息息相關(guān)，很難通過培訓或其他發(fā)展方式來改善。因此，無論是招聘、發(fā)展或是晉升時，企業(yè)都應該在那些有潛力的人才身上進行投資。對他們來說，知識、技能和經(jīng)驗的獲取并不困難，所以可以更快地利用實踐或培訓的機會來培養(yǎng)這些特定的能力。
嗯，我可以說，這是HR具備戰(zhàn)略思維的行為體現(xiàn)嗎?
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