HR總監(jiān)逆襲的互聯(lián)網(wǎng)時代
在工業(yè)時代，人力資源總監(jiān)這個專業(yè)管“人”的職位，在企業(yè)中卻鮮有晉升為CEO的機會。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，HR總監(jiān)在企業(yè)的定位及所能施加的影響將發(fā)生巨大變化，極有可能是“跨界”成為CEO的有力人選。HR總監(jiān)能否逆襲成功取決于以下兩大因素……
轉(zhuǎn)型外驅(qū)力：組織新趨勢
文化引領(lǐng)者角色占優(yōu)
在互聯(lián)網(wǎng)時代的組織中，管理者不再按照業(yè)務(wù)體系、業(yè)務(wù)支持體系和職能體系來分層，組織的邊界也將逐步消失。高度的信息對稱使營銷變得極其簡單，有價值的東西就有市場，企業(yè)真正還原為透明的價值創(chuàng)造主體。
在這樣的組織中，管理者存在的意義在于扮演好三種價值角色：文化引領(lǐng)者、專業(yè)特長者和創(chuàng)新開拓者。其中，能夠統(tǒng)領(lǐng)全局的是文化引領(lǐng)者，因為未來的組織中，員工個體意識凸顯，長官意志很難被接受，員工是靠價值觀凝聚在一起的。
人力資源總監(jiān)在走進互聯(lián)網(wǎng)時代的角色轉(zhuǎn)化中，最接近文化引領(lǐng)者角色，成為未來組織的全面管理者是一種趨勢。
專業(yè)界限被打破
在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織內(nèi)部的價值鏈將會變成一個以客戶為中心的圈，每個價值鏈環(huán)節(jié)都直接面向客戶�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代將傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯從串聯(lián)變成了并聯(lián)，也就沒有了前臺、后臺的概念。
人力資源總監(jiān)作為傳統(tǒng)組織的后臺職能管理者，必須直接面向客戶，從職能管理思維變?yōu)榻?jīng)營者思維。這使人力資源總監(jiān)必須打破「專業(yè)」的界限，關(guān)注市場和客戶，站在全局思考問題，這就具備了CEO的思維模式，使其晉陞成為可能。
“云”化需要深入業(yè)務(wù)領(lǐng)域
未來，人力資源管理中的員工檔案、薪資核算、考核數(shù)據(jù)處理、人事數(shù)據(jù)處理等大量事務(wù)性工作將被搬上“云”端，使傳統(tǒng)的人力資源管理職能向兩極分解：一極是例常性、事務(wù)性工作，加速走向“云”外包;另一極是為了讓外包服務(wù)更好地匹配企業(yè)發(fā)展要求，人力資源管理者需要走向經(jīng)營的核心，從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度把握人力資源管理的方向和目標，對“云”外包服務(wù)實施有效的管理。
由于事務(wù)性工作的外包，減輕了人力資源總監(jiān)的管理負荷，有更多的時間和精力思考、參與企業(yè)的經(jīng)營問題，縮短了人力資源總監(jiān)晉陞的進程。
內(nèi)驅(qū)力：打破意識障礙
破解“劃地為牢”的意識障礙，是尋找內(nèi)驅(qū)力的前提。人力資源總監(jiān)首先需要重新理解什么是“專業(yè)”。是否有助于增強企業(yè)核心競爭力，促進持續(xù)性發(fā)展是檢驗“專業(yè)”性的唯一標準，在這樣的'思維起點上，有兩條路徑可循。
解構(gòu)人力資源管理體系
戴維·尤里奇(DaveUlrich)在《Human Resource Champions》一書中提出了人力資源管理的三分結(jié)構(gòu)，分別為人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、共享服務(wù)中心(SSC)、人力資源專家中心(COE)。
人力資源業(yè)務(wù)伙伴深入到業(yè)務(wù)前線，與經(jīng)營問題同頻共振，挖掘和反饋需求，提供“貼身”服務(wù);人力資源專家中心根據(jù)業(yè)務(wù)前線的問題設(shè)計有效的解決方案;共享服務(wù)中心解決大量的日常人力資源事務(wù)工作。在這三分結(jié)構(gòu)中，人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)是業(yè)務(wù)需求敏感度最高的，也是最有可能“跨界”成為CEO的人選。人力資源總監(jiān)若能推動企業(yè)人力資源管理體系組織結(jié)構(gòu)的分解，并且承擔HRBP的角色，晉陞為CEO的可能性會大大提高。
復合式成長
最近拉姆·查蘭(RamCharan)提出了「分拆人力資源部」的觀點，主張將人力資源部門一分為二，一部分可以稱之為行政人力資源(HR-A)，主要管理薪酬和福利，由傳統(tǒng)人力資源管理者負責并向CFO匯報。另一部分稱為領(lǐng)導力與組織人力資源(HR-LO)，主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，由業(yè)務(wù)出身的管理者負責并直接向CEO匯報。
這一觀點引起了很大爭論。但有一點毋庸置疑，人力資源管理者都應該以業(yè)務(wù)為導向。從這個角度出發(fā)，拉姆·查蘭給出的解決方案是直接選用那些業(yè)務(wù)出身的人擔任人力資源總監(jiān)，并且可以在各業(yè)務(wù)部門之間調(diào)動，豈不是直接打開了人力資源總監(jiān)晉陞的信道?傳統(tǒng)意義上的人力資源總監(jiān)可以主動尋求業(yè)務(wù)部門的職業(yè)發(fā)展機會，使自己成為一個復合型人才。
總之，若想突破職業(yè)天花板，人力資源總監(jiān)們一方面可以順勢而為，優(yōu)先選擇進入互聯(lián)網(wǎng)時代特征明顯的新興企業(yè);另一方面以業(yè)務(wù)為導向來重塑自己的管理思維和能力結(jié)構(gòu)，縮短晉升的距離。
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