盤點企業(yè)大佬的用人智慧
任正非：選拔人才注重人的大節(jié)
任正非認為：“選拔人才注重人的大節(jié)，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二則干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。 為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得;但不換掉你，后面還會仿效， 也不合適。你現(xiàn)在把問題改掉就行。”
王石：不培養(yǎng)接班人
王石曾談到：“我確實不培養(yǎng)接班人。我生于20世紀50年代， 經(jīng)歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養(yǎng)接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。”
他認為：“我在1999年辭去公司總經(jīng)理職務時曾總結(jié)， 我給萬科留下了什么?我選擇了一個行業(yè)、建立了一套制度、 培養(yǎng)了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養(yǎng)的是團隊、建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。”
郭臺銘：用沒有退路的人
郭臺銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都愿意全力以赴。給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。
王雪紅：給人高度的尊重和空間
對于她想要的人才，她會想盡辦法把對方請來。高薪、高職位是一定有的，但她做得更多，會充分讓你感受到被重視。 雖然她是老板，但人們可以和她大聲爭執(zhí)，她也從不生氣，給別人足夠空間。
王雪紅的用人之道，就是高度授權(quán)，讓下屬自律，自動自發(fā)達成目標。如同美國管理大師吉姆•柯林斯在<從優(yōu)秀到卓越》-書中描述的，先讓對的人上車，他們自然就會找到方向。
宗慶后：大權(quán)獨攬、小權(quán)分散
喜愛中外哲史、熟讀毛澤東選集的`宗慶后，自然知道用人的重要性。他從中國的革命歷史和許多成功的大企業(yè)中得出了這樣一個結(jié)論：在中國這樣一個長期經(jīng)歷封建文化熏陶的國家，不論鬧革命還是干事業(yè)，都需要有一個強勢的領(lǐng)導者，這個領(lǐng)導者必須是專制的、大權(quán)獨攬的，才能鎮(zhèn)得住局面，才能有效地領(lǐng)導各路人才凝成一股力量，朝著一個目標奮斗。
再能干的人才，如果不能為我所用，那對娃哈哈來講又有什么意義呢?他要的，是勤勞又聽話，能夠全心全意效忠娃哈哈的人。
張瑞敏：用人要疑，疑人也要用
張瑞敏說：“什么是人才?做得了事，吃得了虧，負得了責!用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指約束和監(jiān)督機制，用了的人不等于不需要監(jiān)督，疑問在先， 就能把可能產(chǎn)生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、 能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。”
史玉柱：利益共享
領(lǐng)導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。另外，一旦老板獲得利益了，你一定要讓他們分享， 不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人愿意跟你。第三，你平時要敢于放權(quán)，不要什么權(quán)都自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷。
俞敏洪：小企業(yè)不要用太強勢的人
小企業(yè)和大企業(yè)也有區(qū)分，小企業(yè)最好不要用太強勢的能人，尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業(yè)發(fā)展不穩(wěn);但大企業(yè)就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業(yè)的用人之道在于發(fā)揮每人才華，保持人才心態(tài)平衡，企業(yè)才會穩(wěn)定，這樣才能把事情做大。
柳傳志：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍
建班子，保證了聯(lián)想有一個堅強的、意志統(tǒng)一的領(lǐng)導核心：定戰(zhàn)略，是如何有指導思想地建立遠、中、近期的戰(zhàn)略目標，并制訂可操作的戰(zhàn)術(shù)步驟;帶隊伍，就是利用精神及物質(zhì)激勵方式帶動員工，利用組織機構(gòu)和規(guī)則制度有序地管理、選拔和培養(yǎng)人才。
李書福：用人要果敢、務實
李書福曾說，每一個企業(yè)在不同的歷史階段有不同的用人策略，每一個企業(yè)在不同的發(fā)展時期有不同的人才需求。 簡單地說，他用人策略的出發(fā)點只有一個，就是保證企業(yè)的高速發(fā)展，跟得上企業(yè)發(fā)展就用，不好立即換。
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