績效管理工作中可能遇到的9大問題
談到推行績效管理工作，很多人都會提到，推行績效管理工作的過程中，會遇到很多阻力，會遇到很多人持反對意見。那么下面，我就將這些問題匯總，并給出本人所理解的問題原因與解決方案。
問題1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。
為什么會這樣呢?首先，我認為，一個企業(yè)或是公司，績效管理工作推行的首要負責人是企業(yè)老總或是公司總經理。他是績效管理工作的推動者與支持者。試想，做為一個HR部門的負責人，與其它部門進行績效管理工作的對接與安排，在一個企業(yè)文化和諧的公司，他們表現上會配合你的工作，但實際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個企業(yè)文化較差，內部關系錯綜復雜的公司，那么你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。所以，在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。在這個過程中，HR是一個借力使力的過程。
其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會認為這是企業(yè)一種變項扣他們工資，減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過，績效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，最終實現員工個人與組織的雙贏。所以，HR在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。
問題2、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務。
什么是將績效管理工作當成是績效考核工作?就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個員工的等級。這種情況，勢必讓業(yè)務部門認為績效工作無非就是公司給他們的一項工作任務或是負擔。在這種情況下，業(yè)務部門又懾于老總的嚴威，他們不得不做這項工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強。慢慢的，業(yè)務部門在績效這項工作上的心理疲憊與行為慣性，績效管理變成一種任務表格形式。
這種情況的產生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的第一步，是要強化全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
有人說這項工作很難，其實我覺得，難與不難關鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達到預期效果。根據專家的研究發(fā)現，21天以上的重復會形成習慣，90天的重復會形成穩(wěn)定的習慣。所以一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會變成你的信念。
所以說到這里，該如何做，我想你會懂的。
問題3、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系。
大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由HR部門來承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績效目標的設定等通通由HR部門來負責，而業(yè)務部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結果。說到這里，就要談一下績效管理工作中各大主體的權責關系。
績效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經理、HR負責人、業(yè)務部門直線主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經理是績效管理工作過程中的推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作：實施動員大會發(fā)表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
HR則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。其工作細則有：在企業(yè)內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
業(yè)務部門直線主管則是績效管理過程中的執(zhí)行者與反饋者。他們才績效管理過程中參與最直接、參與量最大的相關人員。其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
員工本人則是績效管理工作真正的主人。當績效管理以員工為出發(fā)點作績效工作時，才能談管理，否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效周期表現，并制定績效改進計劃。
當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面?zhèn)戎�。第一在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調一點，在企業(yè)實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免后面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。第二在專業(yè)績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。
問題4、績效管理過程中，負激勵大于正激勵。
在中國的大部分企業(yè)公司中，都會存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是通過考核的方式來降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績效，他們根本不懂什么是績效管理。如果你真想在績效這一領域有所突破與發(fā)展，那么，請你離開這家公司。
負激勵大于正激勵，最直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
所以，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價正負激勵這個度呢?筆者在這里給出一種方法，當然這種方法只是評價正負激勵這個度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。
拓展：
績效管理工作中可能遇到的問題
01績效考核標準難以衡量，導致績效評估過程中主觀性太大
對績效考核的各項指標的重要要求之一，就是能夠量化的盡量都量化，實在不能量化的也需要能夠細化成可觀察和可衡量的行為表現。
比如，如何衡量一名前臺的工作表現？如何考核她的'前臺接待的工作質量？
比較糟糕的做法是到了月末由領導憑借主觀判斷來為其打一個分數，如果領導打分的時候恰好剛剛經過前臺，看到前臺跟門口的保安閑聊了幾句，就給了一個很低的分數，全然忘了前臺這個月在其它方面的重大貢獻，那這個績效考核結果就是非常不公平和有害的。
但如果績效考核的指標都足夠量化，或者都是可觀察可衡量的行為表現，看到前臺有上班時間閑聊的行為，只需要按照績效考核標準相關規(guī)定扣除某一項的分數，而不會忽略前臺在其他方面的貢獻。
事實上，很多公司的績效考核都用的是前面一種糟糕的考核方法，這是績效考核中最普遍存在的問題。
02績效考核只注重考核的結果，不關注后續(xù)的改進
在績效管理的理論體系中，一直強調的是設置績效目標、在實現績效目標過程中的持續(xù)跟進、以及績效結果出來之后的改進。
因為績效管理的核心目的在于要促使每名員工盡可能地完成能對公司整體目標有貢獻的業(yè)績，同時還要實現個人在完成績效目標的同時，得到進步和成長。
而絕不是為了要扣員工一些績效工資，來節(jié)省一些公司的成本。
但在各公司的績效考核實施過程中，卻恰恰相反，很多管理者都是私下悄悄地給員工打一個績效分，最終由人力資源部算出員工的績效獎金，員工到最后連自己的績效到底被打了多少分、為什么會打這么多分、以及在同部門同事中的表現到底排在什么位置都不清楚。
這其實是大大違背了績效管理的初衷的。
績效考核，不管是作為考核者，還是被考核者，都應該把注意力重點放在如何改進績效上，而不是這一次的考核結果是多了一分還是少了一分。
03績效考核的結果缺少必要的數據和記錄的支持
當我們要求績效考核的標準需要量化的時候，就必然要求有對應的記錄和留痕，能夠用于后續(xù)給出績效考核結果。
我們仍然以前臺的績效考核為例，假如對于前臺的接待要求有一條是“電話鈴聲響3聲后必須接聽”，那么就要求得有相應的記錄和數據，能夠清楚地看到，一個月下來，電話響鈴3聲以內被接起的次數有多少次，電話響鈴超過3聲的有多少次，是不是符合對應的考核要求。
看到這兒你就會明白，這實際上也就是績效考核最大的難點。為什么在任何公司，都是銷售部門的績效考核能夠做得最好？原因很簡單，因為他們的相關數據最容易查詢，銷售行為也基本都有記錄，比如電話銷售的日均通話時長、每通通話的時長等等。
而其它各部門各職能在數據和行為記錄上面就幾乎是一片空白，這是績效考核的又一大問題和難點。
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