HR怎樣避免重要但不緊要的尷尬

　　一、以其昭昭，使人昭昭。

　　三十年前，雖然絕大多數的中國公路并不適合奔馳汽車的行駛，但國人心里頭明白，那不是奔馳汽車的錯，那是中國公路的落后，所以需要去積極地改善中國的路況，為奔馳汽車在中國大地的縱橫馳騁創(chuàng)造必要的硬軟環(huán)境。實踐證明，這樣做是明智的。

　　三十年后的今天，雖然絕大多數的中國企業(yè)還不是非常地適合源于歐美的人力資源管理，但我們心里頭要承認，那不是人力資源管理的錯，那是我們主客觀條件的不足，所以同樣需要盡力去傳播HR的理念、去構建良好的氛圍、去創(chuàng)造踐行的條件。

　　如此，作為中國HR事業(yè)的第一責任群體，所有的人力資源管理從業(yè)人員首先就該是一個明白人，就該從理論的高度完整而準確地理解HR，該清楚地知道HR合理在何處，優(yōu)越在哪里?然后才有可能去以其昭昭，使人昭昭，去以理服人，去積累行業(yè)發(fā)展的正能量。

　　不然的話，自己也不過一知半解，不過浮于表面的名字好聽，不過是繡花枕頭不中用，又如何有能力去深入淺出地化解別人心中的種種疑惑?去避免以其昏昏，使人昭昭的荒誕?

　　二、咬定青山不放松。

　　緣于一系列主客觀因素的存在，在中國企業(yè)、特別是中小民營企業(yè)從事HR的困難之大，則不難想象。

　　困難，尤其是巨大的困難，僅管從勵志學上說是通向成功的階梯，但實際上，它常常令人們淺嘗輒止、望而卻步、知難而退。

　　諸如某某懷著HR的滿腹經綸來到企業(yè)，一碰到嚴酷的現實，立馬心灰意冷，一蹶不振;又如，某某懷著改造企業(yè)HR的滿腔熱情進入企業(yè)，一遇到老板的冷屁股，很快就意興闌珊，打起了退堂鼓。

　　很顯然，這不是一個HR應有的態(tài)度。一個真正熱愛HR、矢志于HR、以HR事業(yè)為已任的人無論面臨什么樣的困難，哪怕是此處不留人，他斷不會輕而易舉地放棄自己的初衷。

　　他可以而且也應該見機行事，通權達變，保持高度的靈活性，但他一定有自己的原則，自己的底線;他會發(fā)自內心的尊重人、理解人、關心人，以人為本，以滿足人的需要為本。

　　他從事HR的工作當然有他自己的功利打算，但這并不妨害他同時也有著可貴的人本主義管理理想，他必定是知行合一、言行一致、誠于中而形與外，而非只是為了混口飯吃，只是說說而已。

　　事實上，一個HR也只有始終秉持自己的理念，艱難時刻敢于捍衛(wèi)自己的主張，才可能贏得他人的尊重，才可能有所作為。

　　三、擁有一套過硬的本領。

　　沒有金剛鉆，別攬瓷器活;工欲善其事，必先利其器等等的大道理大家都懂，不用多講。

　　一個合格的HR所需要的能力有多種多樣，如計劃能力、學習能力、組織能力、執(zhí)行能力等，我這里只想強調兩個時常被人們忽視，而又十分重要，甚至是極端重要的能力：通曉人情世故的能力和向他人推銷自己觀念的能力。

　　先說通曉人情世故的能力。因為HR的工作對象是人，是跟人打交道，而跟人打交道說難也難，說不難也不難。

　　難在當你不懂得基本的人情世故，不能有效地了解人、理解人時，你說的話很難說到別人的心坎兒上，你做的事很難讓別人把它當回事，自然而然地，你也很難被別人認同并接納。

　　不難在當你能洞察人情世故，能識人性、順人情時，你就很容易與他人將心比心、設身處地;你就很容易站在他人的角度看問題，換位思考，你也很容易與他人心心相印、心連心。

　　通曉人情世故非一朝一夕之功，要有相當的人生閱歷，要多年一貫地用心觀察各式各樣的人，要善于比較和分析他們的異同，要不斷地驗證和修正自己的判斷，日積月累，久練而后成精。

　　再說推銷自己觀念的能力。過去說有理走遍天下，其實是片面的。你有理，但你沒有一個講理的環(huán)境，人家只信服暴力，人家只信比誰的拳頭硬，你再大的理有用嗎?

　　或者，你有理，你也處在一個講理的環(huán)境，但你不會講理，你講的理沒人信，你之乎者也一大堆，你臉紅脖子粗，你急得直跳腳，你有用嗎?沒用，你根本沒有用。

　　所以，你不但要有理，而且要身在一個講理的環(huán)境，要會講理，會言簡意賅、化繁為簡、生動形象、喜聞樂見、觸類旁通、融會貫通、隔行不隔理、舉一反三地講理，你才真正能走遍天下都不怕。

　　我權且就人力資源管理本身舉個例子：如果你唾沫橫飛、滔滔不絕地對著一幫子非人力資源管理專業(yè)的經理大講特講人力資源管理的重要性、意義、目的、范圍、戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬設計、員工培訓、績效考核等不一而足，從理論到理論，從概念到概念，你盡管談興正濃，臺下卻早已要么酣睡一片，要么走個精光。

　　你還不如以非常通俗易懂的大白話告訴他們說，人力資源管理，說穿了就九個字：識人性、順人情、得人心。何為識人性，就是古今中外一切正常人都具有的人之常情，就是管仲的“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，就是馬斯洛五個層次的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要。然后，再一層層的往下剝。

　　四、找準切入點。

　　所謂好的切入點是指1、老板迫切需要你去做。2、你也有能力去做。3、做的中間可能遇到的阻力最小。4、最容易見到成效。

　　依照上述四個標準，在一個中小規(guī)模的中國民營企業(yè)內，營銷和生產方面的培訓、績效考核通常可以作為HR的切入點。

　　因為，這類企業(yè)還缺乏有影響力的品牌和穩(wěn)固的市場，嚴峻的生存競爭始終是一柄高懸在他們頭上的達摩克利斯劍，所以，老板們最感興趣、最渴望的一定是但凡能立竿見影地幫助他們增強營銷、生產能力，降低成本的一切人和事。

　　況且，這方面的HR工作也最容易量化，最容易被上下一致地認同，當然前提是你能夠做好。

　　不難想象，一旦你在增強企業(yè)的營銷和生產能力方面有所作為了，你旗開得勝了，你在老板眼中就由成本中心轉變成利潤中心，你就能得到老板的信任。而只有老板信任你了，你的觀念、你的計劃才可能被他接受。畢竟老板能不能信任你，關健在他能不能看到你的價值，看你能不能幫他下蛋，所以，選擇一個好的切入點是你千里之行的HR工作的第一步。

　　五、不夸�？�，不吊胃口。

　　有些自作聰明的HR求職者，在對企業(yè)沒有任何調查的情況下，為了給面試他的老板留下一個好的第一印象，為了增加自己在勞動合同薪酬談判中的份量，故意憑借自己的如簧巧舌，過分夸大HR的作用，吹噓自身子虛烏有的能力，大言不慚地夸下�？�，吊足老板的胃口，結果在不明真相的老板那里，的確也得到了眼前的一點好處，但終歸好景不長，待短暫的蜜月期一過，雙方馬上你對我失望，我對你不滿，除了相互指責一番后分道揚鑣，再無選擇。

　　其實，真正聰明的HR，一方面有能力讓老板在大的方向上覺得HR重要，覺得他是合適的人選，一方面在具體目標上懂得給自己留有余地，決不說根本兌現不了的過頭話。他們深諳，不切實際地把老板的胃口吊得越高，老板對他們的期望越大，結果失望也越大。

　　六、向上管理好你的老板。

　　你要真正了解你的老板，知道他最關心什么?最在乎什么?然后順著他的注意力，逐步過度到你想要進行的HR上來。

　　你要知道老板為什么會事必躬親、事無巨細地料理每一個員工的招聘、薪酬、去留、升降?那關系到他的錢袋子、命根子。你怎樣在理解和尊重老板的前提下，借助合理化的建議，讓他慢慢地相信你，咨詢你，以至一點點放權于你?

　　你要善于引導他的不合理想法，不能跟他搞簡單的對抗;你先要承認他的想法是有道理的，再逐一演繹給他看，按照他的思路需要哪些條件?會產生什么樣的后果?讓他自己不得不放棄錯誤的想當然。

　　你要先改變老板對HR的模糊認識，改變他對HR的目標要求，改變他在HR工作中的角色扮演。你只有把老板改變了，你才能在改變了的老板支持下，改變其余。

　　你既不能做應聲蟲，凡事無原則的順著他，那樣時間久了，他會覺得你無用;你也不能盲目蠻干，不分場合地與他頂撞，那樣把他惹急了，你會出師未捷身先死。你需要巧妙地、藝術地、恰到好處地在兩者之間取得平衡。

　　你說，這很難做到。沒錯，在中國傳統的文化環(huán)境里，去做現代的人力資源管理確實很難。

　　七、證明給老板看。

　　有人說，HR工作的最大特點或難點是不能量化，不能像銷售和生產那樣，直截了當地用數據證明給老板看。

　　我不能說這話有什么錯，但有兩點是肯定值得我們在這里商榷的：1、不能量化不等于不能細化和具體化。譬如HR中較為務虛的創(chuàng)新的企業(yè)文化建設，我們雖然難以拿出具體的數字來展示它的成效，但可以靠年度管理類、技術革新類、新產品開發(fā)類的合理化建議數，內部創(chuàng)新論壇上的帖子數，對各種征求意見稿發(fā)表異議的人數等來做間接的衡量。這里的數據越高，說明企業(yè)創(chuàng)新的氛圍越濃，創(chuàng)新的文化理念越深入人心，付諸于行。

　　2、證明一樣事件的優(yōu)劣是不是必定要依賴量化，沒有量化就什么也證明不了?答案無疑是否定的。還是企業(yè)文化，雖然這個名字從它開始出現的第一天起，就注定了是難以量化的，但為什么它仍然能在中外企業(yè)界被如此廣泛的認同呢?依舊是那句話，你不但要有理，而且要有一個講理的環(huán)境，要會講理才能走遍天下都不怕。

　　八、系統思考。

　　我把系統思考放在最后并不意味它最不重要，恰恰相反，在我看來，系統思考、基于系統思考的邏輯論證對一個HR來講至關重要。

　　系統思考包括兩個層面，你不但要對企業(yè)的HR全局有一個系統的思考，而且你對每一項具體的HR工作也需要一個系統的思考。

　　第一個層面的道理顯而易見，第二個層面我們看員工培訓。

　　不少企業(yè)都反映員工培訓的作用不大，只知其一。他們不知道員工培訓不只需要針對性強的課程設計，形式多樣的授課風格，嚴格執(zhí)行的課堂紀律等，而且要與員工的獎懲、晉升制度掛鉤，不知其二。你光知道要讓員工學，員工活學活用好了你卻像項羽一樣，不肯給人家獎賞，人家又怎么可能不一朝技術到手，就另謀可就呢?你的員工培訓又怎么可能不是為他人作嫁衣裳呢?

　　所以，卓有有效的員工培訓勢必是系統思考的產物，因為系統思考的最大價值在于它強調全面地看問題，它能發(fā)現問題的真正病根所在，能避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，盲人摸象瞎忙活。

　　本來想說的話還有很多，意猶未盡，但回頭看看，這篇文章已經寫得很長了，還是就此打住罷。

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