關(guān)于人力資源管理策略十要點
導(dǎo)讀：本文是彭劍鋒在“2012年中國人力資源管理新年報告會”上的一個演講實錄。
彭劍鋒：非常高興參加我們學(xué)院這次年會，同時非常高興能夠和常凱教授就和諧勞資關(guān)系調(diào)整下的人力資源問題做一個交流。
上一次我在聽常凱教授演講的時候，常凱教授提到一個重要的觀點，西方國家人力資源管理策略基本上是基于勞資雙方利益平衡基礎(chǔ)上，確定人力資源管理模式。
中國企業(yè)從一開始產(chǎn)生，基本上不是基于勞資雙方之間的價值平衡，而是基于股東價格和老板價格。我們最早做咨詢有一個例子是看老板眼色行事，老板需要什么我們就做什么。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度來講，從企業(yè)長遠角度來看，要保持企業(yè)長遠發(fā)展，光看老板眼色是不夠的，還必須站在員工的角度思考問題。人力資源管理策略發(fā)展到今天，尤其隨著人力資本在整個價值創(chuàng)造中的貢獻越來越大，作為股東來講，或者作為老板來講，僅僅站在股東的立場思考人力資源策略和人力資源管理模式，已經(jīng)不夠了。一旦出現(xiàn)整個人力資源策略完全是基于老板的角度，不能站在員工的角度思考問題，那就會出現(xiàn)勞資的矛盾與沖突，員工實在受不了就罷工，最終損害的還是老板的利益，還是損害企業(yè)的核心發(fā)展。
從這個角度來講，現(xiàn)在我們說的人力資源管理發(fā)展趨勢，是基于相關(guān)利益者價值平衡角度來講述的。這種理念我們在十幾年以前就提出來過。從公司治理角度來講，其實這也不是一個新鮮的觀點，因為早年公司治理主要是基于股東價值，現(xiàn)代公司治理理論是基于相關(guān)歷史價值，相關(guān)歷史價值的核心，老板和員工價值之間的平衡，人力資源管理策略在十幾年以前，和孫老師我們最早做華為這些企業(yè)，十幾年我們?nèi)肆Y源管理策略上，不僅僅是提出考慮企業(yè)股東價值利益，同時要考慮員工的立場。
在人力資源管理策略上我要講十個觀點。優(yōu)秀的企業(yè)基本上是按照這個模式做的。我們現(xiàn)在出現(xiàn)很多勞資關(guān)系的沖突和矛盾，基本上是爛企業(yè)多，我個人認為從市場經(jīng)濟角度講，一些基本的規(guī)律大家都是要遵循的'�；谙嚓P(guān)利益者價值人力資源管理策略模式有幾個特點。
1、人力資源管理策略與模式，既要考慮股東(組織)的價值立場，又要考慮員工的價值立場與需求，要基于雙向需求與價值的平衡來構(gòu)建人力資源體系，人力資源的管理模式，要從單一的以組織與職位為核心，轉(zhuǎn)向職位+能力，要構(gòu)建職位+能力的復(fù)合式人力資源管理體系，人力資源管理具有雙重幾點：職位體系與能力系統(tǒng)。
2、人力資源管理核心目標(biāo)不再以實現(xiàn)單一的組織目標(biāo)為核心，而是要將組織與人的同步成長和發(fā)展作為人力資源管理的核心目標(biāo)。過去我只是追求組織績效發(fā)展，現(xiàn)在要追求人的同步成長和發(fā)展，把組織和人同步成長發(fā)展，作為人力資源管理核心目標(biāo)。人力資源管理的核心目標(biāo)不再以實現(xiàn)單一的組織目標(biāo)為核心，而是要將組織與人的同步成長和發(fā)展作為人力資源管理的核心目標(biāo)，人的能力的提升與勞資關(guān)系的和諧成為人力資源管理的核心目標(biāo)之一。
3、人力資源管理的核心問題不再局限于以組織需求為基準(zhǔn)的人與職位的匹配，而是要基于雙向需求的人與崗位的動態(tài)匹配，人不再是組織中的螺絲釘或棋子，而是自我價值創(chuàng)造體，人不再局限于人與單一職位而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗位、人與人的有效與動態(tài)匹配，企業(yè)不僅要因崗設(shè)人，而且要因人設(shè)崗。因人設(shè)崗就是考慮到員工需求，考慮到員工個性特點，以及企業(yè)未來可持續(xù)性的價值貢獻。從這一定來講，因人設(shè)崗理念在十幾年以前提出來過。
4、人力資源的投入與支出不僅僅作為企業(yè)總成本的重要組成部分，而是要將作為資本優(yōu)先投、舍得投、持續(xù)投。人力資源管理要從人工成本管理轉(zhuǎn)向投入產(chǎn)出管理。同時企業(yè)的人力資源管理要合法依從，企業(yè)要付出規(guī)則成本。過去中國人力資源管理基本上沒有付出，現(xiàn)在規(guī)則成本也是作為一種人力資本投入，而不僅僅是一種成本。我個人認為，你合法依從本身也是企業(yè)一種長期投資。從這個角度來講，其實這個理念我們最早跟孫老師做華為基本法的時候最早提出，人力資本不再作為成本，應(yīng)該作用人本的投資，應(yīng)該優(yōu)先投資。
5、人力資源管理機制不再以職位所賦予的權(quán)力與利益驅(qū)動，而是強調(diào)責(zé)任與能力驅(qū)動，要實現(xiàn)權(quán)力 、利益、責(zé)任、能力四位一體的人力資源驅(qū)動機制;使每一個員工都成為價值創(chuàng)造主體。人力資源管理機制關(guān)鍵在于價值創(chuàng)造與激活。這一點也是符合現(xiàn)代人力資源管理，也就是說企業(yè)根本目的，還是在于激活員工，開發(fā)員工的潛能，進行價值創(chuàng)造，讓員工成為自主經(jīng)營創(chuàng)造的主體。其實日本道盛合夫提出要進行員工價值的架構(gòu)。
6、人力資源作為一種資本，不僅要獲得工資性收入，而是作為資本，具有剩余價值索取權(quán)，要分享企業(yè)利潤，要建立分享報酬體系，一種是精英分享制，就是企業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)核心專業(yè)技術(shù)人才才能分享企業(yè)利潤。還有一種像華為是普惠制，86%員工擁有公司98%的分紅權(quán)。任正非雖占有公司1%點幾的股權(quán)，但是他實際上是百分之百控股。和諧不和諧要解決利益問題，沒有和諧想解決利益問題是不現(xiàn)實的。人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵;企業(yè)的薪酬決定既要考慮能力、市場、職位、績效因素，又要基于勞資雙方集體談判與價值訴求平衡。
7、人力資源績效考核管理不再單一以結(jié)果考核為導(dǎo)向，而是強調(diào)結(jié)果與過程的有機整合，強調(diào)組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價(選人)、潛能開發(fā)(行為)、潛能開發(fā)效果(結(jié)果)進行全過程的管理，強調(diào)從選人開始構(gòu)建全面績效管理體系。作為績效來講，組織績效不僅僅是結(jié)果績效，同時也包括人力資源發(fā)展績效，要把人力資源績效納入到整個組織績效管理中。
8、人力資源管理強調(diào)以勝任能力為核心對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓(xùn)開發(fā)解決方案;員工能力提升要基于潛能與興趣，從被動到主動。
9、溝通是人力資源管理的生命線，沒有溝通就沒有人力資源管理，企業(yè)的勞資矛盾與人際矛盾百分之七十來自于誤解，而誤解來自于溝通不暢，要建立有效的勞資雙方，管理者與被管理者之間的溝通機制、渠道與流程。尤其現(xiàn)在80后、90后更強調(diào)溝通，過去我往下壓指標(biāo)，你必須要這么干�，F(xiàn)在回過頭為什么要我這么干?要我這么干的道理在什么地方，溝通成為人力資源管理的生命線。企業(yè)勞資矛盾和人事們是來自于誤解，誤解是溝通差。中國目前勞資雙方最缺的都沒有組織，雇主沒有組織，工會也沒有組織，都是官辦機構(gòu)。出現(xiàn)很多80后、90后罷工潮地下工會組織�，F(xiàn)在看很多企業(yè)，80后、90后地下的，自發(fā)性的，非正式的組織，他來組織罷工都是帶有理念的�，F(xiàn)在最怕這些罷工組織里有理念，人一旦有了理念，有了追求就不可戰(zhàn)勝。
10、人力資源管理要關(guān)注員工對組織價值觀的認同，重視員工心理資本管理與基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，強調(diào)企業(yè)要形成三個共同體：利益共同體、事業(yè)共同體與命運共同體。
十個觀點算是對常老師觀點的認同，我們在操作層面上都是這么干的。凡是按照這個干現(xiàn)在成了世界級企業(yè)，凡是不按照這個干的，現(xiàn)在基本上天天罷工了。我先扔出這么幾個磚頭出來，謝謝大家
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