獻(xiàn)給HR的五大秘訣
導(dǎo)讀：HR一直就屬于有點(diǎn)吃力不討好的職業(yè)，近期管理界對HR職能的批評甚囂塵上并得到了廣泛的響應(yīng)，尤其在美國。其中最主要的批評是：HR管理者過于關(guān)注“行政事務(wù)工作”，缺乏遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略眼光。
這些評論并非新事。類似的批評之所以一再爆發(fā)，是因?yàn)槲覀兌疾辉敢獗蝗祟U指氣使。在組織生活中，沒有一個(gè)群體能像HR部門一樣，系統(tǒng)性地掌控我們的一舉一動(dòng)。當(dāng)HR指示我們要改變與他人互動(dòng)的方式，尤其是對待下屬的方式時(shí)，我們會(huì)充滿抗拒，因?yàn)槲覀兣c他人的互動(dòng)定義了我們的自我形象。這些抱怨是周期性的，常常被公司的業(yè)務(wù)所主導(dǎo)。當(dāng)公司出現(xiàn)勞工問題時(shí)，HR被視為重要的領(lǐng)導(dǎo)力伙伴。然而當(dāng)公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)正常時(shí)，管理者又會(huì)想“HR能為我們做什么?”
事實(shí)上，HR職能有很大改進(jìn)空間，同時(shí)存在巨大的發(fā)展機(jī)遇。
隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)復(fù)蘇，勞動(dòng)力很可能將再次變得稀缺，企業(yè)又會(huì)尋求HR的支援。但HR可以主動(dòng)接過接力棒，加速這一過程的進(jìn)展。在預(yù)料之中的市場變化到來前，HR可以幫助企業(yè)占領(lǐng)先機(jī)。
1設(shè)定議題
與任何職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要，并且他們有合理的方式來管理這些工作。幾年前，一位領(lǐng)先公司的HR領(lǐng)導(dǎo)者被問及他獲得成功的關(guān)鍵。這位經(jīng)歷多次重組而屹立不倒的HR經(jīng)理回答道：“我做CEO讓我去做的事。”盡管與CEO對著干從來不是明智之舉，但問題是有太多的HR管理者被動(dòng)等待上級指出他們應(yīng)該去解決的問題。如果一家公司在高管突發(fā)心臟病后才推出員工健康計(jì)劃，或者當(dāng)老板的女兒進(jìn)入公司后才推出性別平權(quán)舉措，那么這樣的HR團(tuán)隊(duì)肯定無法引領(lǐng)變革。
CEO和其他部門的高管中鮮有人力領(lǐng)域的專家，他們常常沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。過去高管是從內(nèi)部提拔，他們會(huì)參與公司培訓(xùn)項(xiàng)目和崗位輪換。如今的高管很少有這樣的機(jī)會(huì)來向經(jīng)驗(yàn)豐富的HR同事學(xué)習(xí)有效的人才管理實(shí)踐知識。因此HR團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該指出，他們應(yīng)該去關(guān)心的事務(wù)以及背后的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個(gè)與人才相關(guān)的管理話題。例如：
裁員。根據(jù)一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的報(bào)告，只有1/3公司HR能參與到裁員的決策中。這顯示出HR的影響力是如此微弱，盡管他們在這方面的經(jīng)驗(yàn)最為豐富。
招聘。HR深知，結(jié)構(gòu)有序的面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多組織允許毫無面試培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的管理者通過直覺進(jìn)行面試并決定雇用人選，這不但大大提高了低質(zhì)量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。
靈活工作制。控制欲過強(qiáng)的直線經(jīng)理常常反對自由工作制和遠(yuǎn)程辦公。然而HR領(lǐng)導(dǎo)者深知，這些制度對工作效率的提升大有裨益。
績效管理。大約10年前，一些高管認(rèn)為管理者在評估下屬時(shí)不夠強(qiáng)硬，于是發(fā)明了強(qiáng)制性績效排名。如今大多數(shù)公司都拋棄了這一激進(jìn)做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚(yáng)光大”的通用電氣公司，因?yàn)槠髽I(yè)高管終于認(rèn)同HR長久以來的觀點(diǎn)：管理者在與下屬嚴(yán)肅討論績效和發(fā)展的問題之前，他們需要培訓(xùn)、時(shí)間和適當(dāng)?shù)募?lì)。HR應(yīng)該在每項(xiàng)事務(wù)中起到帶頭作用：他們應(yīng)該告訴管理者“我們應(yīng)該這樣做，這些是證明我觀點(diǎn)的證據(jù)。”
2聯(lián)系實(shí)際
HR應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和公司的不同情況制定人力資源政策，應(yīng)對今天的挑戰(zhàn)。專業(yè)知識必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時(shí)機(jī)。舉例來說，HR不僅需要知道如何制定廣泛的股票期權(quán)計(jì)劃，還需要了解這種計(jì)劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類計(jì)劃會(huì)加劇薪酬系統(tǒng)的不確定性，讓公司難以控制。因此在經(jīng)濟(jì)前景不明朗，或復(fù)蘇節(jié)奏反復(fù)震蕩的環(huán)境中，這類期權(quán)計(jì)劃并非公司的最佳選擇。而且只有當(dāng)員工感覺到他們的行為有能力影響公司的股價(jià)表現(xiàn)時(shí)，這類計(jì)劃才能生效。
印度Infosys公司則利用課堂向員工們傳授崗位需要的情境知識。公司培訓(xùn)管理者如何融入其他行業(yè)和文化，例如如何為德國的化學(xué)公司定制IT系統(tǒng)。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的運(yùn)營環(huán)境，不斷發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，并開發(fā)新的工具來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
3獲取業(yè)務(wù)知識
HR掌握著人力資源的廣泛知識，但他們也應(yīng)該有能力分析公司的業(yè)務(wù)，幫助公司更好地利用員工數(shù)據(jù)，最大限度地開發(fā)人力資本。
德勤最近的調(diào)查顯示，在應(yīng)用數(shù)據(jù)分析上，HR領(lǐng)導(dǎo)者是準(zhǔn)備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進(jìn)展，例如微軟和谷歌利用手中的數(shù)據(jù)來分析候選人，IBM則利用海量的員工數(shù)據(jù)來建立更有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
科技領(lǐng)域以外的公司也將分析學(xué)引入HR。信諾保險(xiǎn)利用復(fù)雜的數(shù)據(jù)來辨認(rèn)最佳員工，降低員工醫(yī)療成本。CornerstoneOnDemand公司的管理者利用呼叫中心軟件，對簡單的工作進(jìn)行100多種分析，從而提高公司業(yè)績。
在很多公司中，首席信息官及其團(tuán)隊(duì)正嘗試?yán)么髷?shù)據(jù)來解決經(jīng)典的HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升生產(chǎn)效率。既然HR的工作是設(shè)定人力管理的議題，他們需要相關(guān)人才進(jìn)行數(shù)據(jù)分析回答這些問題，或者與公司內(nèi)部的其他部門進(jìn)行合作，否則，一旦基本的HR問題由他人解開，HR人員就將飯碗難保。
4彰顯財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)
20世紀(jì)90年代末，勞動(dòng)力市場緊俏之時(shí)，《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章描述了在希爾斯百貨公司，HR團(tuán)隊(duì)改善了員工的工作態(tài)度，這帶來了更好的客戶體驗(yàn)和更高的店鋪利潤。但自此之后，很少有HR部門向外界展示他們的舉措能提高公司利潤。盡管其他職能部門計(jì)算投資回報(bào)的歷史已經(jīng)長達(dá)20多年，但很多HR部門仍舊對投資回報(bào)率置若罔聞。這導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于視HR為單純的成本中心，它的惟一任務(wù)是裁人、裁人再裁人。
駐外工作和輪崗能否為公司帶來價(jià)值
IBM最近決定留下那些技能過時(shí)的IT顧問。公司會(huì)為愿意參與的員工提供每周一天的在崗培訓(xùn)，但員工必須分擔(dān)培訓(xùn)帶來的成本。該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)顯而易見：公司在招聘上節(jié)省的費(fèi)用是培訓(xùn)成本的兩倍。
用這種方式對項(xiàng)目的成本和貢獻(xiàn)進(jìn)行量化，HR就能將人才決策轉(zhuǎn)換為一種業(yè)務(wù)決策。
5杜絕浪費(fèi)時(shí)間
HR在大量缺乏影響力的項(xiàng)目中浪費(fèi)心血。以如今的代溝問題為例，很少有證據(jù)證明職場代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長管理者要面對的挑戰(zhàn)。
管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的問題。然而很多HR部門花費(fèi)大量的精力來關(guān)注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問題相比，HR顯然不該把時(shí)間花費(fèi)在員工中的某個(gè)群體上，不單單是千禧一代，每個(gè)人都有敬業(yè)度和滿意度上的問題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對他們進(jìn)行特殊對待，這屬于越權(quán)管理。
未來之路
HR面臨的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)之一是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持，原因在于，在目前多變環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略也常常快速變化。很少有公司會(huì)制定長期的人才需求計(jì)劃，取而代之的是制定一系列短期計(jì)劃和行動(dòng)來填補(bǔ)人才缺口。
然而HR的工作本職上是面向長期的.。開發(fā)人才、解決招聘問題、建立企業(yè)文化、提振員工士氣，這些任務(wù)無一不需要時(shí)間磨礪。往往在這些舉措開花結(jié)果前，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生改變。一旦公司業(yè)績無法達(dá)到季報(bào)目標(biāo)時(shí)，這些項(xiàng)目往往首當(dāng)其沖地被砍掉。
HR如何才能將長期視角注入組織中呢?他們需要調(diào)和業(yè)務(wù)面臨的短期壓力與長期人力項(xiàng)目之間的矛盾，因?yàn)檫@些項(xiàng)目目的就是緩解這些短期壓力。即便當(dāng)公司高管說“這項(xiàng)工作不用我們的員工參與，我們將其外包出去”時(shí)，HR部門也要參與到?jīng)Q策中，因?yàn)樗麄兪窃u估外包項(xiàng)目能否成功的最佳人選。同時(shí)，HR需要退開一步，從整體的角度審視這些項(xiàng)目。
例如，這些舉措會(huì)產(chǎn)生哪些緊急的需求?這些需求能否與組織的人才輸送流程契合?公司的哪些能力需要加強(qiáng)?市場會(huì)發(fā)生何種變化，會(huì)產(chǎn)生哪些新的技能需求?公司內(nèi)部為何缺乏解決問題的人才?新型HR可以通過數(shù)據(jù)分析為公司提供哪些建議?HR的工作幫助組織根據(jù)這些洞見及時(shí)作出反應(yīng)。
谷歌、微招聘人才，培訓(xùn)員工，提升團(tuán)隊(duì)士氣，建立企業(yè)文化……HR的工作影響著公司上下每一個(gè)人。請別再用“行政人員”“常規(guī)擺設(shè)”來指代、定位HR，這不公平!軟、蘋果等公司走在了HR創(chuàng)新的前列，因?yàn)檫@些公司對專業(yè)人才有緊迫的需求。人力資本是這些公司惟一的重要資產(chǎn)。然而該領(lǐng)域人才供不應(yīng)求，公司間亂挖墻腳愈演愈烈。金融領(lǐng)域也出現(xiàn)了一些創(chuàng)新的HR思想，用來預(yù)測并杜絕不道德的職業(yè)行為。例如摩根大通就利用算法來預(yù)測哪些員工會(huì)違反公司規(guī)則。
然而，防微杜漸和危機(jī)公關(guān)并非HR轉(zhuǎn)型的目的。HR的創(chuàng)新也不該全部聚焦在招聘領(lǐng)域。員工的自主行為——自愿自覺地發(fā)揮全部能力依舊是公司成功的關(guān)鍵。而HR的工作就是通過人才管理和發(fā)展來增強(qiáng)這種自主行為，在更廣闊的范圍內(nèi)重塑人力資本的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。如果HR能推出以循證為基礎(chǔ)的、卓有成效的人力舉措，摒棄那些無用的措施，他們就能重獲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可。
這五個(gè)秘訣，你都get到了嗎
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