績效管理體系運(yùn)行策略
導(dǎo)讀：本文源自一名非常特別的作者，筆者沒有顯赫的企業(yè)背景，但很喜歡研究人力資源工作，喜歡將自己工作經(jīng)歷與研究的心得寫下來，現(xiàn)就個人的一些經(jīng)歷對如何讓績效管理(僅是針對目標(biāo)、指標(biāo)績效管理體系)少走歪路談?wù)剛�人淺俗的觀點(diǎn)。如果喜歡他的人觀點(diǎn)，請問為他點(diǎn)贊
一、讓公司中、高級管理者都具備績效管理的思想、知識
績效管理由人力資源部牽頭，但不能是人力資源部在局內(nèi)，其他人員在局外，一些公司的CEO或者總裁都熟知績效管理的思想、知識，并且滿懷激情地在推動著績效管理體系，這種激情可以讓績效管理體系事半功倍。
然而不是所有公司的最高管理者都具有強(qiáng)烈的推行績效管理體系的意愿，好在當(dāng)今社會市場競爭的壓力巨大，使得大部分企業(yè)最高管理者都開始重視企業(yè)管理工作，說服企業(yè)最高管理者同意并支持推行績效管理體系應(yīng)該不是件很難的事情。
在開始建立績效管理體系之前，我們需要通過我們的分析報告、座談會、培訓(xùn)等方式做下列兩件事情：
1、明確公司績效管理的目的，并讓公司中、高級管理者都明白績效考核的目的
有些企業(yè)，特別是中小型民營企業(yè)，績效管理的目的是對員工的工作進(jìn)行掌控，或者，依據(jù)績效管理來決定獎金的分配，這些目的是不純或者不全面的，目的不純、不全面就會為今后績效管理體系的有效運(yùn)行埋下了禍端。
公司中、高級管理者要明白績效管理的目的是為公司和員工的工作指明方向，激勵員工和公司不斷成長，從而使得公司和員工的目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。
2、讓中、高級管理者具備一定的績效管理知識
(1)編寫績效管理方面的培訓(xùn)教材，組織一次公司中、高級管理者績效管理知識培訓(xùn)，要讓他們了解績效管理的知識、知道績效管理體系的價值，并且打心底里想去推動績效管理體系。
(2)要讓中、高級管理者明白績效管理的效果不會立即出現(xiàn)，建立績效管理體系階段是一種投入，會占用大量的時間和一定的成本。
二、成立績效管理機(jī)構(gòu)
1、為了能讓公司績效管理體系順利推行，需要成立兩個機(jī)構(gòu)，一個是績效管理委員會，由公司全體高層領(lǐng)導(dǎo)組成，主要職責(zé)是審議、監(jiān)督績效管理體系的有效性。另外一個是績效管理工作小組，可以由人力資源部負(fù)責(zé)人任組長，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員，績效管理工作小組作為績效管理委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)監(jiān)督績效管理體系日常運(yùn)營情況。
2、公司績效體系的運(yùn)行情況要與績效管理機(jī)構(gòu)成員的年度績效掛鉤，避免機(jī)構(gòu)成為虛設(shè)。
三、擬定績效管理體系建立(修訂、完善)計(jì)劃，并讓公司所有中、高層管理者都知悉計(jì)劃內(nèi)容。
四、系統(tǒng)地確定公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)
1、公司關(guān)鍵成功因素指標(biāo)、總目標(biāo)是績效管理的源頭，大家都在做，但是有些卻做得不夠系統(tǒng)、不夠科學(xué)，導(dǎo)致考核時指標(biāo)不夠準(zhǔn)確而難以考核，最終變相考核或者不了了之。
在這個階段，我們要多花些時間，管理基礎(chǔ)薄弱的公司，可能需要花上幾個月時間，我們好好地研究公司和主要競爭對手的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)與信息、戰(zhàn)略規(guī)劃信息，開展詳細(xì)的市場分析、收集足夠的信息。為了更好地開展此項(xiàng)工作，我們內(nèi)部要分工，要求各部門收集本領(lǐng)域的內(nèi)外部信息。
2、要求公司各系統(tǒng)提出公司目前存在的問題和各系統(tǒng)存在的問題，以及問題的初步解決方案。
3、收集公司資源配置清單，包括組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)及基本信息、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面的信息。
4、收集完信息之后，公司決策層、管理層要開幾次會議詳細(xì)討論，謹(jǐn)慎地確定公司總目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，杜絕拍腦袋現(xiàn)象出現(xiàn)，同時，要提出資源配置(組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、管理體系支持、財(cái)務(wù)配置等)初步計(jì)劃。
5、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)確立完后，將公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)連同資源配置初步方案一起，及時下發(fā)至所有中、高層管理者手中。
五、分解年度指標(biāo)，形成年度績效指標(biāo)體系
(一)培訓(xùn)員工分解指標(biāo)的知識、技能
人力資源部要編制指標(biāo)分解的教材，然后培訓(xùn)公司各級員工，讓員工知悉如何分解指標(biāo)，并準(zhǔn)備隨時解答各級員工在指標(biāo)分解過程中的問題。
(二)各系統(tǒng)(部門)指標(biāo)分解工作
1、要求各系統(tǒng)(部門)分解公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，同時，提出各系統(tǒng)所需要的資源配置。
2、各系統(tǒng)(部門)分解完指標(biāo)后，交公司績效管理委員會審議。
3、各系統(tǒng)(部門)分解完并審議通過后，開始系統(tǒng)(部門)內(nèi)指標(biāo)分解工作，具體分解時要讓員工參與并切實(shí)聽取員工的意見和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的'指標(biāo)完全有領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工有意見便完全以強(qiáng)制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標(biāo)分解過程中盡量與員工達(dá)成共識。此外，各級管理者要好好分析員工能夠順利達(dá)成指標(biāo)的可能性，不要拿著或許天才才能完成的指標(biāo)去考核一個員工。
4、系統(tǒng)(部門)內(nèi)指標(biāo)交公司績效管理工作小組審議。
(三)指標(biāo)分解注意事項(xiàng)
1、指標(biāo)分解工作要緊密圍繞公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)
部門和崗位指標(biāo)緊密圍繞公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)是公司目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，必須要時刻牢記這個原則，避免陷入員工和部門績效都不錯，但是公司業(yè)績卻不行的怪圈。
2、依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制訂指標(biāo)分解體系
(1)在確定完公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)之后，我們要系統(tǒng)分析公司內(nèi)部管理體系能否支撐這個目標(biāo)、指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果不能，那么在分解指標(biāo)的時候，要先擬定建立相應(yīng)管理體系的目標(biāo)，同時要避免一些無效的指標(biāo)的出現(xiàn)：
公司內(nèi)部沒有管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，直接去考核工作成果，這是無效的指標(biāo)，不凡先考核建立該項(xiàng)工作的管理規(guī)定，當(dāng)管理規(guī)定推行后再考核其實(shí)施效果。有些公司有一種奇怪的現(xiàn)象，在某個崗位職責(zé)中出現(xiàn)了一項(xiàng)工作，但是公司內(nèi)部卻沒有任何管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，員工缺乏完成此項(xiàng)工作的必要支持，依據(jù)這類職責(zé)而擬定的指標(biāo)，也是無效指標(biāo)。
(2)一個管理體系健全的企業(yè)，指標(biāo)完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門負(fù)責(zé)人，至于部門內(nèi)部的考核，可以以制訂月度工作計(jì)劃的方式，讓部門負(fù)責(zé)人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計(jì)劃達(dá)成情況結(jié)合工作素養(yǎng)考核等方式進(jìn)行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標(biāo)與之前考核方式結(jié)合的辦法，慢慢過渡到指標(biāo)體系。
3、加入公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)未涉及，但部門職責(zé)或崗位職責(zé)中卻存在的工作內(nèi)容。
4、考慮不同崗位的指標(biāo)公平性
(1)對于同層級的職位，要考慮指標(biāo)整體的公平性，即指標(biāo)完成的難度盡量相等，讓層級相同的員工，拿著差不多的工資，一個只要走100米就行了，一個卻要做1000個俯臥撐才行是明顯不公平的，當(dāng)然，這個問題的源頭出在了崗位職責(zé)設(shè)置時沒有好好分析。
(2)指標(biāo)權(quán)重充分考慮工作強(qiáng)度(工作時間)、工作難度、工作任務(wù)產(chǎn)生的價值等因素，可以制作權(quán)重確定細(xì)則來進(jìn)行控制。
(四)指標(biāo)分解的同時考慮并確定績效評估系統(tǒng)
1、確定評估者和數(shù)據(jù)、信息收集及報表系統(tǒng)
我們擬定的目標(biāo)、指標(biāo)要力爭能為公司數(shù)據(jù)、信息收集系統(tǒng)所能掌控，這個掌控應(yīng)該是有據(jù)可查并可以公開的。盡量不要出現(xiàn)依靠單一且不同的考核者完全個人印象來進(jìn)行考核的情形。如果實(shí)在是沒辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數(shù)據(jù)與信息收集系統(tǒng)所能掌控的部分進(jìn)行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個部門內(nèi)的，那么可以通過個人績效與部門績效掛鉤的方式來盡量避免不同部門之間的不公平。
2、對于需要個人主觀判斷的定性指標(biāo)，要從工作難度(質(zhì)量)、工作時間(數(shù)量)等維度擬定詳細(xì)的打分評價細(xì)則，盡量控制主觀判斷的不確定性。
六、進(jìn)一步分解年度指標(biāo)，形成月度或季度指標(biāo)體系
將年度指標(biāo)進(jìn)一步分解，形成部門和崗位月度或者季度指標(biāo)，部門和崗位月度或季度指標(biāo)應(yīng)該包括下列內(nèi)容：
1、年度指標(biāo)按月或按季度細(xì)分而形成的部門或崗位過程類指標(biāo)。
2、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素等方面的分解指標(biāo)未包含，但部門職責(zé)或崗位職責(zé)中存在著的工作內(nèi)容。
3、部門或崗位月度或季度承接的臨時性工作(可以加入“執(zhí)行力”一項(xiàng))。
4、員工日常行為(遵紀(jì)守法、工作態(tài)度)等方面的考核。
七、確定激勵機(jī)制
(一)在分解完指標(biāo)之后，我們需要確定我們的激勵機(jī)制，是正激勵、負(fù)激勵，還是二者結(jié)合，個人建議采取正激勵為主，輔之于少量的負(fù)激勵。
不管正激勵、還是負(fù)激勵，除非員工因?yàn)楣ぷ魇д`對公司造成實(shí)際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場水平，至少關(guān)鍵崗位人員不能明顯低于市場水平，不然對于我們的人才供給會有不少的影響，不能因?yàn)榭冃Э己�，把員工都考跑了或者考怕了。
(二)正激勵有很多方式，績效豁免區(qū)便是其中的一種，即得分在一定范圍內(nèi)不扣績效工資或者僅扣少量的績效工資，得分超過一定的范圍，績效工資開始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
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