關(guān)于斯普瑞的品格文化
沒有公司不看重員工的道德品質(zhì)，但斯普瑞噴霧所談的品格遠(yuǎn)不止道德層面，經(jīng)過HR的不斷深化，這種甚至包含“善用資源、能屈能伸”的廣義“品格” 正逐漸深入公司骨髓。在采訪的隔壁會議室，斯普瑞車間正在進(jìn)行兩周一次的品格培訓(xùn)，這期的主題是“節(jié)儉”。雖然公司效益暫時沒有受到金融危機(jī)的直接影響，但開源節(jié)流的精神必須作為企業(yè)員工的必備素質(zhì)貫徹下去，因為沒人敢預(yù)測這種影響是否會間接、滯后的發(fā)生。
其實在培訓(xùn)“節(jié)儉”之前，公司已經(jīng)培訓(xùn)過“信心”，公司的人力資源部經(jīng)理殷志平強(qiáng)調(diào)，在危機(jī)時刻，人的品格顯得極其重要，而信心和節(jié)儉課程的適時啟動尤為務(wù)實。斯普瑞的品格還不只是信心、節(jié)儉這么簡單，在公司的品格培訓(xùn)教材上，共羅列了49項品格特質(zhì)，“謹(jǐn)慎、仁愛、隨時待命”等素質(zhì)都位列其中，兩個月一次的主題切換，已經(jīng)讓公司的所有員工領(lǐng)會了其中的30項素質(zhì)。之所以把“品格”搞得如此專業(yè)化，正是因為上海斯普瑞噴霧始終倡導(dǎo)“品格第一”的企業(yè)文化。
一、文化的落實與考量
13年前，美國的品格學(xué)院開始在上海設(shè)立代表處，從此上海斯普瑞噴霧開始成為“品格第一”文化的倡導(dǎo)者。重軟件勝過重硬件，重核心勝過重外延的行為習(xí)慣開始在公司蔓延。在斯普瑞噴霧的公司網(wǎng)站上，“企業(yè)的競爭力與生產(chǎn)力源于員工的好品格”這句話占據(jù)了顯眼的位置，這并不只是公司的美譽(yù)度公關(guān)，在員工的選聘上，公司一直將“品格”列在“才干”前列。
殷志平加盟斯普瑞的時候，品格文化已經(jīng)在公司內(nèi)部倡導(dǎo)了很長時間，而且公司將員工品格的培養(yǎng)提升到日常培訓(xùn)的層面，那些看似平常的素質(zhì)被斯普瑞賦予了更深層次的含義。比如最近檔期培訓(xùn)的“節(jié)儉”，公司將節(jié)儉定義為“不容自己和他人有不必要的花費(fèi)”。品格一定分為正反兩面，節(jié)儉的對立面是奢侈。節(jié)儉的人會仔細(xì)記錄時間、存貨、財務(wù)或者其它資源的使用情況，并善于利用這些資源，同時有能力區(qū)分“需要”與“想要”。
節(jié)儉的培訓(xùn)上，講師還特意舉了員工上班帶飯還是要外賣的例子。品格文化認(rèn)為員工外賣一份不健康的午餐就是一種奢侈，如果自己帶飯就能省下一筆開銷。但一般人不帶飯主要是因為帶飯需要提前安排，并花功夫去做。相比之下，奢侈的要外賣方式就方便多了。舉這個例子的初衷并不是要大家全都帶飯，而是強(qiáng)調(diào)造成奢侈的原因往往是只圖一時之便，因為那樣實在容易得多。
在工作中節(jié)儉還意味著提高時間效能。比如在辦公室的時候經(jīng)常會有一些等候時間，比如電腦開機(jī)、等客戶等等，善于借鑒的員工可以開列一個“等候清單”，將那些需要完成卻又不是很優(yōu)先的工作，比如修理抽屜把手、整理桌面資料等列在清單里，下次在等候電腦、等候客戶的時候就可以做這些事情，節(jié)省了另外所花費(fèi)的時間，從而提高工作效能。
但人的個性千差萬別，談到品格的個性化培養(yǎng)，殷志平強(qiáng)調(diào)，如果員工想全面發(fā)展，就應(yīng)該學(xué)習(xí)所有的49種品格，同時對品格進(jìn)行平衡。比如過分節(jié)儉就變成了吝嗇，所以要同時在節(jié)儉中去平衡慷慨和與人分享的品格。不同的職業(yè)，對不同的品格的重要性也會不同，對于那些服務(wù)、銷售類員工，著重培養(yǎng)他們“喜樂”的品格，因為他們在工作中更容易遭受不公正的待遇，忍耐和保持快樂心情的能力對這部分員工就變得格外重要。事實上，殷志平剛到公司的時候，“喜樂”的品格培訓(xùn)給了他很大的幫助，以前在工作生活中遭遇的挫折，很容易以喜樂的態(tài)度為工具，扭轉(zhuǎn)自己的困惑，用更加積極的態(tài)度面對未來生活。
“需要突破的是如何讓品格第一更加有效地為員工所接受，成為員工的自覺行為。當(dāng)社會環(huán)境、員工背景和我們的品格教育不相符的時候，HR如何推廣我們的理念。雖然我們已經(jīng)為此努力了七八年時間，但品格教育是一個長期的任務(wù)。怎么確保和鞏固她的作用，這對我們來說是一個挑戰(zhàn)。殷志平所說的挑戰(zhàn)還不止是在推廣中，實際上，公司高層對品格第一的文化是非常認(rèn)同的，有了高層的助力，品格文化被斯普瑞更多發(fā)揚(yáng)到對同事、供應(yīng)商、合作伙伴和社會中去。品格第一的文化最難的是在公司持之以恒的培訓(xùn)后，如何進(jìn)行效果考量。
公司不能給員工貼上品格的標(biāo)簽，強(qiáng)調(diào)誰的品格好，誰的品格不好，也不可能評分打出品格優(yōu)劣等級，斯普瑞的辦法是通過表揚(yáng)的方式鼓勵好品格的發(fā)生，同時注重員工的進(jìn)步與變化。如果員工的業(yè)績完成的很好，公司不會從工作目標(biāo)本身對他進(jìn)行表揚(yáng)，而是去挖掘是什么品格讓他有這么優(yōu)秀的表現(xiàn)。每個月，斯普瑞都有五六十名員工參加生日派對，這正是人力資源部進(jìn)行品格表揚(yáng)和評判的好時機(jī)，這些員工的`直接領(lǐng)導(dǎo)被邀請參加活動，對員工一年來的表現(xiàn)進(jìn)行評點，被表揚(yáng)最多的就是員工的“盡責(zé)”，這也是49項品格中的重要一項。拋開品格本身，其背后更多深意恐怕在于員工的激勵。
二、品格影響流程
實際上，文化如何滲透到人力資源日常工作中，才是殷志平最為關(guān)注的問題。以往，HR尋找崗位人才最為注重的是員工的技術(shù)專長，但碰到那些很符合職業(yè)需求，但態(tài)度不端正或者做一些損害公司利益的行為時，就容易犯難。有才干的人相對更容易找到，也容易評估和培養(yǎng)，但找到具備優(yōu)秀品格同時具備才干的人卻比較困難。如果以品格作為基礎(chǔ)，依品格用人，同時在工作中注重培養(yǎng)員工品格，在工作中實踐、激勵和表揚(yáng)品格是解決人力資源管理難題的一種有效方式。
通過品格，人力資源部找到了和業(yè)務(wù)部門交流的共同語言。在招聘的時候，雙方可以此為出發(fā)點，就品格問題達(dá)成共識。如今斯普瑞在面試候選人的時候，通常會通過品格問卷來評測員工的基本素質(zhì)，比如問他上次遲到是什么時候、為什么遲到、如何補(bǔ)救的，殷志平經(jīng)常會和面試者進(jìn)行三四個小時的深入交流，從而了解他的品格狀況，預(yù)測招聘成功率。
在殷志平的日常HR管理中，曾經(jīng)困惑于員工的態(tài)度、跳槽等問題，如今用品格第一的文化來管理和影響員工顯得更為有效。而且在員工日后所有人力資源管理中，也容易找到可依賴的指標(biāo)。比如員工的解聘問題，業(yè)績沒有達(dá)到目標(biāo)要求，人力資源部門會和業(yè)務(wù)部門一起考量人的品格，看是否是在品格問題上存在硬傷，如果不是再去考慮，能否再給他一次機(jī)會，或者將他放到更為合適的位置。
同時在研究“冰山理論”等人力資源模型的時候，殷志平也發(fā)現(xiàn)，底層的自我概念、特質(zhì)等，都是品格中的概念，將兩者進(jìn)行有效嫁接，可以更好完善細(xì)化以往那些人力資源理論模型。同時從積極心理學(xué)的角度看，這種品格的持續(xù)培養(yǎng)可以讓員工的心理更加健康，提升職場快樂指數(shù)。
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