讓HR受益終生的5大智慧

　　隨著 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)， 勞動(dòng)力很可能將再次變得 稀缺， 企業(yè)又會(huì)尋求 HR的支援。在預(yù)料之中的發(fā)展機(jī)會(huì)到來(lái)之前，HR可以幫助企業(yè)占領(lǐng)先機(jī)。

　　1、聯(lián)系實(shí)際之HR五大智慧

　　HR 應(yīng)該根據(jù) 行業(yè)和 公司的不同情況制定 人力資源政策，應(yīng)對(duì)今天的挑戰(zhàn)。專業(yè) 知識(shí)必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時(shí)機(jī)。舉例來(lái)說(shuō)，HR不僅 需要知道如何制定廣泛的 股票期權(quán)計(jì)劃，還需要了解這種 計(jì)劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類計(jì)劃會(huì)加劇 薪酬系統(tǒng)的 不確定性，讓公司難以 控制。因此在 經(jīng)濟(jì)前景不明朗，或復(fù)蘇節(jié)奏反復(fù)震蕩的環(huán)境中，這類 期權(quán)計(jì)劃并非公司的最佳選擇。而且只有當(dāng) 員工感覺(jué)到他們的 行為有 能力影響公司的 股價(jià)表現(xiàn)時(shí)，這類計(jì)劃才能生效。

　　印度 Infosys公司則利用課堂向員工們傳授 崗位需要的 情境知識(shí)。公司 培訓(xùn)管理者如何融入其他行業(yè)和 文化，例如如何為德國(guó)的化學(xué)公司定制 IT系統(tǒng)。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的 運(yùn)營(yíng)環(huán)境，不斷發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，并開(kāi)發(fā)新的工具來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

　　2、設(shè)定議題之HR五大智慧

　　與任何 職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對(duì)公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要，并且他們有合理的方式來(lái) 管理這些工作。幾年前，一位知名公司的 HR領(lǐng)導(dǎo)者被問(wèn)及他獲得成功的關(guān)鍵時(shí)，這位經(jīng)歷多次 公司重組而屹立不倒的 HR經(jīng)理回答道：“我做 CEO讓我去做的事，不是被動(dòng)等著CEO的指令去做。”但問(wèn)題是有太多的HR 管理者被動(dòng)等待上級(jí)指出他們 應(yīng)該去解決的問(wèn)題。

　　CEO和其他部門的高管中鮮有人力領(lǐng)域的專家，他們常常沒(méi)有 相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。HR 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該指出，他們應(yīng)該去關(guān)心的事務(wù)以及背后的'原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個(gè)與 人才相關(guān)的管理話題。例如：

　　裁員。根據(jù)一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的 報(bào)告，只有1/3 公司HR能參與到裁員的 決策中。這顯示出HR的 影響力是如此微弱，盡管他們?cè)谶@方面的經(jīng)驗(yàn)最為豐富。

　　招聘。HR深知， 結(jié)構(gòu)有序的 面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多 組織允許毫無(wú)面試 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的管理者通過(guò)直覺(jué)進(jìn)行面試并 決定雇用人選，這不但大大提高了低 質(zhì)量招聘造成的 人力成本，更增加了公司受到 訴訟的 風(fēng)險(xiǎn)。

　　靈活工作制。 控制欲過(guò)強(qiáng)的 直線經(jīng)理常常反對(duì)自由工作制和 遠(yuǎn)程辦公。然而HR領(lǐng)導(dǎo)者深知，這些 制度對(duì) 工作效率的提升大有裨益。

　　績(jī)效管理。大約10年前，一些高管認(rèn)為管理者在評(píng)估下屬時(shí)不夠強(qiáng)硬，于是發(fā)明了強(qiáng)制性 績(jī)效排名。如今大多數(shù)公司都拋棄了這一激進(jìn)做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚(yáng)光大”的 通用電氣公司，因?yàn)?企業(yè)高管終于認(rèn)同 HR長(zhǎng)久以來(lái)的觀點(diǎn)： 管理者在與下屬嚴(yán)肅討論績(jī)效和發(fā)展的問(wèn)題之前，他們 需要培訓(xùn)、時(shí)間和適當(dāng)?shù)?激勵(lì)。HR 應(yīng)該在每項(xiàng)事務(wù)中起到帶頭作用：他們應(yīng)該告訴管理者“我們應(yīng)該這樣做，這些是證明我觀點(diǎn)的證據(jù)。”

　　3、彰顯 財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)之HR五大智慧

　　20世紀(jì)90年代末， 勞動(dòng)力市場(chǎng)緊俏之時(shí)， 《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章描述了在 希爾斯百貨公司，HR 團(tuán)隊(duì)改善了 員工的 工作態(tài)度，這帶來(lái)了更好的 客戶體驗(yàn)和更高的 店鋪利潤(rùn)。但自此之后，很少有HR部門向外界展示他們的舉措能提高 公司利潤(rùn)。盡管其他 職能部門計(jì)算 投資回報(bào)的歷史已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)20多年，但很多HR部門仍舊對(duì) 投資回報(bào)率置若罔聞。這導(dǎo)致企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于視HR為單純的 成本中心，它的惟一任務(wù)是裁人、裁人再裁人。

　　駐外工作和 輪崗能否為公司帶來(lái) 價(jià)值?很多HR會(huì)被這樣的問(wèn)題打得措手不及，因?yàn)樗麄兪占��?信息大多集中于個(gè)人結(jié)果，例如 員工滿意度這樣的 指標(biāo)。同時(shí)他們也不具備評(píng)估財(cái)務(wù)回報(bào)的 能力。然而如今這不再是 借口，大多數(shù) 組織的 ERP系統(tǒng)包含大量的 離職率、 生產(chǎn)效率等 數(shù)據(jù)，他們可以辨別哪些 人才發(fā)展 項(xiàng)目能帶來(lái)投資回報(bào)。

　　4、杜絕浪費(fèi)時(shí)間之 HR五大智慧

　　HR在大量缺乏 影響力的項(xiàng)目中浪費(fèi)心血。以如今的代溝問(wèn)題為例，很少有證據(jù)證明職場(chǎng)代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長(zhǎng) 管理者要面對(duì)的挑戰(zhàn)。

　　管理者也并未感到 千禧一代有什么特殊的問(wèn)題。然而很多HR部門花費(fèi)大量的精力來(lái)關(guān)注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問(wèn)題相比，HR顯然不該把時(shí)間花費(fèi)在 員工中的某個(gè) 群體上，不單單是千禧一代，每個(gè)人都有 敬業(yè)度和 滿意度上的問(wèn)題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對(duì)他們進(jìn)行特殊對(duì)待，這屬于越權(quán) 管理。

　　5、獲取業(yè)務(wù) 知識(shí)之HR五大智慧

　　HR掌握著 人力資源的廣泛知識(shí)，但他們也 應(yīng)該有能力分析 公司的業(yè)務(wù)，幫助公司更好地利用員工數(shù)據(jù)，最大限度地開(kāi)發(fā) 人力資本。

　　德勤最近的調(diào)查顯示，在應(yīng)用 數(shù)據(jù)分析上，HR 領(lǐng)導(dǎo)者是準(zhǔn)備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進(jìn)展，例如 微軟和 谷歌利用手中的數(shù)據(jù)來(lái)分析候選人， IBM則利用海量的員工 數(shù)據(jù)來(lái)建立更有效的 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

　　在很多公司中， 首席信息官及其 團(tuán)隊(duì)正嘗試?yán)��?大數(shù)據(jù)來(lái)解決經(jīng)典的 HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升 生產(chǎn)效率。既然HR的工作是設(shè)定 人力管理的議題，他們 需要相關(guān)人才進(jìn)行數(shù)據(jù)分析回答這些問(wèn)題，或者與公司內(nèi)部的其他部門進(jìn)行合作，否則，一旦基本的HR問(wèn)題由他人解開(kāi)，HR人員就將飯碗難保。

　　將來(lái)之路

　　HR面臨的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)之一是對(duì) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持，原因在于，在目前多變環(huán)境下， 企業(yè)戰(zhàn)略也常�？焖僮兓�。很少有公司會(huì)制定 長(zhǎng)期的 人才需求計(jì)劃，取而代之的是制定一系列 短期計(jì)劃和行動(dòng)來(lái)填補(bǔ)人才 缺口。

　　HR如何才能將長(zhǎng)期視角注入 組織中呢?他們需要調(diào)和業(yè)務(wù)面臨的 短期壓力與長(zhǎng)期人力 項(xiàng)目之間的矛盾，因?yàn)檫@些項(xiàng)目目的就是緩解這些短期壓力。即便當(dāng)公司高管說(shuō)“這項(xiàng)工作不用我們的 員工參與，我們將其 外包出去”時(shí)，HR部門也要參與到 決策中，因?yàn)樗麄兪窃u(píng)估外包項(xiàng)目能否成功的最佳人選(畢竟外包只不過(guò)是 借用其他 公司的 人力資本)。同時(shí)，HR需要退開(kāi)一步，從整體的角度審視這些項(xiàng)目。

　　谷歌、 微軟、 蘋果等公司走在了HR 創(chuàng)新的前列，因?yàn)檫@些公司對(duì)專業(yè)人才有緊迫的 需求。人力資本是這些公司惟一的重要 資產(chǎn)。然而該領(lǐng)域人才 供不應(yīng)求，公司間亂挖墻腳愈演愈烈。 金融領(lǐng)域也出現(xiàn)了一些創(chuàng)新的 HR思想，用來(lái) 預(yù)測(cè)并杜絕不道德的 職業(yè)行為。例如 摩根大通就利用算法來(lái)預(yù)測(cè)哪些 員工會(huì)違反公司規(guī)則。

　　然而，防微杜漸和 危機(jī)公關(guān)并非HR 轉(zhuǎn)型的目的。HR的創(chuàng)新也不該全部聚焦在 招聘領(lǐng)域。員工的自主 行為——自愿自覺(jué)地發(fā)揮全部 能力依舊是公司成功的關(guān)鍵。而HR的工作就是通過(guò) 人才管理和發(fā)展來(lái)增強(qiáng)這種自主行為，在更廣闊的范圍內(nèi)重塑人力資本的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。如果HR能推出以循證(evidence-based，遵循證據(jù)進(jìn)行實(shí)踐)為基礎(chǔ)的、卓有成效的人力舉措，摒棄那些無(wú)用的措施，他們就能重獲 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可。