背景介紹：

我大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入一家股份制公司從事銷售工作，在這家股份制公司干了5年，后來(lái)因?yàn)楣�司變�?dòng)，我跟隨領(lǐng)導(dǎo)跳槽到一家國(guó)有企業(yè)，目前在新公司工作已有半年時(shí)間。老領(lǐng)導(dǎo)任新公司的副總（主持工作），我任銷售部的部長(zhǎng)，我部門有四位下屬，有三個(gè)是老領(lǐng)導(dǎo)親自招聘進(jìn)來(lái)的，另一個(gè)是新公司的董事長(zhǎng)的外甥。

80后國(guó)企管理者如何與下屬相處？

特別要說(shuō)的是，我今年27歲，之前沒(méi)有任何管理經(jīng)驗(yàn)，在我們部門是倒數(shù)第二小的，我該如何管理這些員工呢？先簡(jiǎn)單的介紹一下這些員工的情況吧：

員工A：比我大8歲，男，是我老領(lǐng)導(dǎo)的高中同學(xué)，人比較厚道，之前干個(gè)體，沒(méi)有我們這個(gè)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷。

員工B：比我大1歲，男，是我原公司的行政部門的同事，且關(guān)系處的相當(dāng)不錯(cuò)，那個(gè)時(shí)候我倆兄弟相稱，我稱呼他X哥，他稱呼我小X.到了新公司后，我成為了他的領(lǐng)導(dǎo)，他也沒(méi)有這個(gè)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，對(duì)業(yè)務(wù)不熟。

員工C：比我小1歲，女，是我原公司的助理，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，是我在新公司的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。私下里，B、C都是我的好朋友。

員工D：比我大2歲，男，是公司董事長(zhǎng)的外甥。

遇到的.問(wèn)題：

1、 因?yàn)锳BC都是老領(lǐng)導(dǎo)招聘過(guò)來(lái)的，有些時(shí)候會(huì)發(fā)生業(yè)務(wù)越級(jí)匯報(bào)的情況，老領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)把一些私人的事物直接交予我的下屬來(lái)做，我在中間并不知情，很多時(shí)候都很尷尬。如何能解決這個(gè)問(wèn)題，該默默接受嗎？

2、 也許是因?yàn)槟挲g小的問(wèn)題，在工作中，ABD從來(lái)沒(méi)有使用過(guò)工作稱呼，一直喊我小X.我覺(jué)得這是不對(duì)的，工作中應(yīng)該使用工作稱呼，下班時(shí)間稱兄道弟到無(wú)所謂，但是我又不知道怎么跟他們說(shuō)明我的態(tài)度。如何能解決這個(gè)問(wèn)題呢？而且我覺(jué)得稱呼還是挺重要的，尤其是對(duì)外部門或是客戶時(shí)，直接降低了我的身份。

3、 B、C到了新公司后開(kāi)始談戀愛(ài)，對(duì)此我是反對(duì)的，一是違反公司制度，二是我認(rèn)為B、C的戀情使他們成為一個(gè)小團(tuán)體，因此還鬧過(guò)不愉快。

4、 D一直是個(gè)老大難，業(yè)務(wù)也不懂，也不主動(dòng)學(xué)習(xí)，仰仗著董事長(zhǎng)的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的架子比我還大，不知情的人還以為他是我們部門的部長(zhǎng)。

以上是我目前急需解決的問(wèn)題，我沒(méi)有任何管理經(jīng)驗(yàn)，問(wèn)題問(wèn)的可能也非常初級(jí)。需要說(shuō)明一下我們團(tuán)隊(duì)的工作效率還是可以的，但是我該如何管理好這四位員工，如何提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力呢？如何提升自己在團(tuán)隊(duì)中的地位呢？

案例分析

案例很有代表性，主人公很能干，年輕的部門領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)一批復(fù)雜的群體（老員工、關(guān)系戶）等等，而且在國(guó)企。

問(wèn)題一：越級(jí)指揮問(wèn)題。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，較好的解決辦法是建章立制，即讓每個(gè)人都寫(xiě)周計(jì)劃、周總結(jié)，周計(jì)劃、周總結(jié)中包含各項(xiàng)工作事宜，包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情（周計(jì)劃、周總結(jié)制度）；遇到任何額外情況，需及時(shí)匯報(bào)（匯報(bào)規(guī)則）。周計(jì)劃、周總結(jié)制度與匯報(bào)規(guī)則，讓你及時(shí)掌握每個(gè)人的工作狀況和動(dòng)態(tài)。

問(wèn)題二：稱呼與尊重問(wèn)題。建議如下：采取內(nèi)外有別的策略，即在部門內(nèi)部（你與四個(gè)人），怎么稱呼都可以；在外部，包括部門之間、客戶之間，用正式稱呼。說(shuō)明如下，部門內(nèi)部讓他們隨便稱呼，這個(gè)是因?yàn)槟隳挲g小，同時(shí)表達(dá)對(duì)他們的隨和和尊重，因?yàn)樗麄儺吘贡饶愦�，是大哥�?jí)別。對(duì)外部，部門之間是顯示部門的臉面，各位要為咱們部門爭(zhēng)氣，但相對(duì)隨和一些為好；對(duì)客戶方面，是顯示公司的臉面和規(guī)范，需要非常非常正式。

問(wèn)題三：?jiǎn)T工談戀愛(ài)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題咨詢一下人力資源部，看如何處理為好，最好能調(diào)走一個(gè)到其他部門。一個(gè)最為基本的原則是：不能影響部門大局和公司大局；同時(shí)警告他們談戀愛(ài)，要隱蔽一些，不能影響大局和工作，否則“我也保不住你們”。

問(wèn)題四：這個(gè)通過(guò)問(wèn)題一的方式能解決一部分，即建章立制。同時(shí)，你可以私下與董事長(zhǎng)談一下，向他請(qǐng)教如何帶好D，他會(huì)告訴你一些處理原則的；另外也可以請(qǐng)教老領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部部長(zhǎng)。

團(tuán)隊(duì)凝聚力的提升：你與他們四個(gè)人是聯(lián)系在一起的，他們的成功才是你的成功。建議的處理原則有兩個(gè)：第一個(gè)原則是中國(guó)古老的處世哲學(xué)，即“外圓內(nèi)方”。外圓，是與他們之間關(guān)系的處理，私下里和部門內(nèi)部，敬重他們，比如可讓隨意稱呼你、比如多征詢他們的意見(jiàn)和建議，在日常的交往中，親和一些，姿態(tài)放低一些，語(yǔ)氣和風(fēng)格柔和一些；內(nèi)方，是關(guān)于事情與制度、規(guī)則的堅(jiān)持，雖然態(tài)度與語(yǔ)氣柔和，透著對(duì)他們的敬重，但原則、規(guī)則要堅(jiān)持。柳傳志曾說(shuō)過(guò)他們內(nèi)部的一個(gè)對(duì)話原則：“有話要說(shuō)，但有話必須好好說(shuō)。”

“有話要說(shuō)”，可以說(shuō)是“內(nèi)方”（建議、意見(jiàn)、要求等等），“好好說(shuō)”則是“外圓”，以一種尊重對(duì)方的方式來(lái)對(duì)話。第二個(gè)原則是借用與人合作中的一個(gè)古老原則，即“一報(bào)還一報(bào)”。你對(duì)他們的敬重和珍惜，他們反過(guò)來(lái)會(huì)回報(bào)給你一些增進(jìn)整體凝聚力的態(tài)度和行為。在這兩個(gè)原則基礎(chǔ)上，帶領(lǐng)大家做出更好更高的成績(jī)，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在整個(gè)公司里的價(jià)值，進(jìn)而樹(shù)立團(tuán)隊(duì)在整個(gè)公司里的地位。

提升自己在團(tuán)隊(duì)中的地位，是個(gè)很害自己的問(wèn)題。骨子里是“領(lǐng)導(dǎo)要像領(lǐng)導(dǎo)的樣子”的自尊心和虛榮心在作怪。如果他們每個(gè)人都很成功，團(tuán)隊(duì)凝聚力提升了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在公司的地位提升了，你在團(tuán)隊(duì)乃至在公司的地位，才能算是真的提高。

你在團(tuán)隊(duì)中的地位是大家捧出來(lái)的，大家不捧你，公司不捧你，空有職銜，是沒(méi)有地位的，職銜不等于地位。初為管理者最容易犯的毛病是：“外方內(nèi)弱”的表現(xiàn)，即氣勢(shì)很有架勢(shì)，裝出一副威嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)模樣，其實(shí)內(nèi)心很脆弱，遇到很多問(wèn)題不知道方向在哪里、哪些是價(jià)值關(guān)鍵點(diǎn)、哪些是必需堅(jiān)守的原則、哪些是更好的處理方式等。