關(guān)于HR管理的1/2原則
“1/2原則”說的是：當(dāng)業(yè)務(wù)或員工身上出現(xiàn)問題，一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級的問題，最終剩下來的才是員工的問題。
制度對了，人才對“現(xiàn)在的員工真不好管理”、“人不對，就先換人”，這是很多管理者的無奈和抱怨。還將責(zé)任和問題歸于員工，幻想通過“說教”來改變員工的思想、態(tài)度和行為，收效甚微。
事實的真相是，員工高離職率往往是公司的問題，而不是員工(特別是基層員工)的問題——員工所表現(xiàn)出來的負(fù)面言行不過是公司問題的病癥而已，絕不是病因或病根，“1/2原則”可精準(zhǔn)診斷高離職率的動因。
“1/2原則”說的是：當(dāng)業(yè)務(wù)或員工身上出現(xiàn)問題，一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級的問題，最終剩下來的才是員工的問題。
這個原則有兩點重要含義：一，如果解決好了公司和管理層的問題，剩余的問題就很少和很小了，甚至都不是問題了;二，先解決公司和管理層的問題，再解決員工的問題。
“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結(jié)、接受培訓(xùn)，都將員工作為治病救人的目標(biāo)，但殊不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現(xiàn)出來的只是病癥。
員工離職，直接上級“功不可沒”、“員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開”，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中，我發(fā)現(xiàn)，超過90%業(yè)務(wù)員的離職其上級主管是“功不可沒”，甚至有業(yè)務(wù)員直接聲稱是上司逼走自己的。而那些留下來的、無法發(fā)揮的`員工，其上級主管的制約和負(fù)面影響也十分明顯。
所以，解決管理層的問題，就要自上而下，先解決第一負(fù)責(zé)人的問題。他得到了團隊成員的信任了嗎?他全身心投入到工作中了嗎?他的管理和溝通能力勝任嗎?
老王空降到某中型酒水企業(yè)做營銷總經(jīng)理，一朝天子一朝臣，毫不猶豫把幾個重要銷售分公司的負(fù)責(zé)人架空，讓自己人掌握實權(quán)。沒幾天，被架空的原領(lǐng)導(dǎo)逐個辭職走人，而自己的人又沒法很快熟悉業(yè)務(wù)，導(dǎo)致銷售額停滯不前。
可見，超越自己，帶好一個管理團隊，是何其重要又何其難。
運用“1/2原則”如何穩(wěn)定團隊?
我們從一個案例開始說起。
小張和小李是市場營銷專業(yè)的同班同學(xué)，畢業(yè)后小張進了一家外企，小李進了一家民營企業(yè)，都從業(yè)務(wù)員開始干起，兩個人都鉚足了勁兒，覺得自己以后一定能成為營銷總監(jiān)，香車美女將會接踵而來。
不同的是，小張每天走訪的終端，必須在晚上通過電腦給公司系統(tǒng)記載終端的各種變化，比如銷量、庫存等，一個禮拜向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報一次。匯報過程中，小張的上級領(lǐng)導(dǎo)會把小張的匯報總結(jié)記錄在案，以備考核時查對。
而小李則由一個老業(yè)務(wù)員帶著巡視線路，在每天的巡視過程中，小李時不時會有好的想法，就和老業(yè)務(wù)員一起交流，每次都深得老業(yè)務(wù)員贊賞。在一次部門會議中，小李將自己一段時間以來的想法做了匯總和大家分享，沒想到話音未落，上級領(lǐng)導(dǎo)就說了句讓小李寒心的話：“這都是帶你的老業(yè)務(wù)員提出來的想法，剛上班，就學(xué)會了借花獻佛。”
小李當(dāng)時就懵了，事后明白是自己的創(chuàng)意被老業(yè)務(wù)員抄襲，憤怒的小李向上級領(lǐng)導(dǎo)反映情況，得到的答案卻是：“那么專業(yè)的銷售創(chuàng)意，是你一個剛走出校園的員工能想出來的嗎?”
無奈的小李選擇了離職，小李的直接上級則認(rèn)為，小李不具備作為銷售的堅韌品質(zhì)，鐵打的營盤流水的兵，再招一個業(yè)務(wù)員而已。小李離職的同時，小張因為每天的銷售數(shù)據(jù)做得翔實及時，一年后已經(jīng)升職成為片區(qū)主管。
從這個案例不難看出：
1、公司合理的組織結(jié)構(gòu)，也就是制度是團隊穩(wěn)定的保障。
小李所在的民營企業(yè)雖然有老業(yè)務(wù)員帶著新業(yè)務(wù)員，這樣新業(yè)務(wù)員熟悉業(yè)務(wù)也會更快一些，但致命的是，這個機制并不能讓公司發(fā)現(xiàn)新員工身上的亮點，新員工很容易被老業(yè)務(wù)員壓制，職業(yè)上沒有上升空間，新員工一定不會對公司有忠誠度。
更要命的是，新員工的直接上級在心理上更偏向于老業(yè)務(wù)員。而小張每天的努力都有公司系統(tǒng)作為支撐，自己的工作向直接上級匯報，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)小張的匯報和公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對其工作績效做出客觀判斷。
2、基層領(lǐng)導(dǎo)是穩(wěn)定業(yè)務(wù)員隊伍的中堅力量。
為什么案例中新業(yè)務(wù)員的直接上級幫著老業(yè)務(wù)員說話呢?雖然他斥責(zé)小李的話似乎冠冕堂皇、無可挑剔，然而這背后很可能是老業(yè)務(wù)員平時給直接上級上貢。
做不到公正的領(lǐng)導(dǎo)又如何能服眾呢?小李離職走了，但小李的走，卻增加了留下員工的不安定感，整個團隊必將更加動蕩不安。
所以，如想要穩(wěn)定員工隊伍，首先要從公司的制度入手，然后改變一些基層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)管理者真正花大把的時間和精力去解決公司和管理者自身的問題時，大部分員工會聞到氣息，察覺變化，會以積極的行動來迎合公司和管理層的改變。他們在這個時候會顯得那么可愛和可以依靠。而我們會發(fā)現(xiàn)，真正無可救藥的員工其實是少之又少的。
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