HR招聘實(shí)用小技巧

　　做了HR這么多年，可能跟大家一樣，在進(jìn)行招聘工作時(shí)，有了招聘需求，就連忙找渠道，坐等簡歷，或是主動地去搜索簡歷，進(jìn)行電話面試，約時(shí)間現(xiàn)場面試……。這些只是建立在崗位很好招聘的前提下進(jìn)行的，當(dāng)遇到一些不好招聘的崗位，而公司又有明確的導(dǎo)向是不想用獵頭來搞定它的，哪我們是否有一些技巧來進(jìn)行呢?我將我自己用的一些技巧與各位分享：

　　一、招聘網(wǎng)上的崗位什么時(shí)候刷新是最有效的呢?

　　眾所周知，很多招聘網(wǎng)站一天只能刷新一次崗位才有效，要不就花點(diǎn)錢，使自己的崗位永遠(yuǎn)被求職者前幾位就看到;而對于一般的公司而言，大多的只能是靠我們的招聘人員自己每天都進(jìn)行刷新。我剛做招聘時(shí)，也每天一上班就刷新，而且很勤快。但隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，我自己也在總結(jié)思考，什么時(shí)候刷新最有效呢?我自己覺得是下午快下班時(shí)，原因：1、如果一上班或早上刷新，會被下午刷新的人覆蓋;2、我覺得晚上是最多人員投遞簡歷的時(shí)候，所以快下班時(shí)刷新，別的公司晚上一般都不刷了，那我就在他們的前面了。

　　二、有些崗位的工作地點(diǎn)在二線城市工作，而因?yàn)榈攸c(diǎn)問題，怎么都招聘不過來，怎么辦?

　　我之前有招聘一些崗位是IT類的，因?yàn)镮T人員更多喜歡在一線城市發(fā)展，這樣無論是待遇還是發(fā)展都比較好，我搜索了好多簡歷，都是因?yàn)榈攸c(diǎn)的問題，談不下來，只能有兩種辦法：1、想辦法找出自己公司，或二線城市能吸引他們的地方，大力的宣傳，讓他過來，但這種效果不是很好;2、我干脆把目標(biāo)放在了本地市場;就專門在所有的招聘網(wǎng)上找本地的人才，有些更新日期是半年前的，我搜出來，跟他電話聊。最后用更絕的辦法，通過招聘網(wǎng)站，看本地區(qū)哪些公司也在招聘我要的那個(gè)崗位，由此推斷，那家公司里一定有我要的人才;那我就把這些公司名字收集了，想辦法找他們公司的電話進(jìn)行挖腳。

　　三、稀缺人才，找他們的圈子挖人

　　有些崗位，在招聘網(wǎng)上，找半天也不能找到我們需要的人員，那就要想辦法找這些人活動的地方，1、論壇，上這些人經(jīng)常上的論壇去交朋友，發(fā)招聘貼子等方式聯(lián)系他們;2、找QQ群，找到他們用的QQ群，進(jìn)去后，混熟了，再讓他們推薦一些人員……以上的一些技巧，可能大家都有在用，也有可能有不同看法;其實(shí)招聘也還有很多的技巧，說這些，只是提醒大家和我，要學(xué)會不斷的總結(jié)技巧，不斷地沉淀，成為自己或下屬的工具，讓他們不用走彎路!

　　在儲備人才中選拔適合的員工填補(bǔ)職位空缺是比較高效的途徑，勝任力模型能夠幫助企業(yè)在選拔儲備人才的過程中建立合理的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化其過程。其中的關(guān)鍵點(diǎn)在于：

　　1、在勝任力指標(biāo)中突出工作績效。

　　傳統(tǒng)的選任機(jī)制建立在工作評價(jià)的基礎(chǔ)上，很難預(yù)測工作績效。因此，要構(gòu)建以勝任力為基礎(chǔ)的選任制度，首先必須確立與工作績效相關(guān)的指標(biāo)，一般是指從組織整體層面來看，能測量該工作的產(chǎn)出指標(biāo)以及這些工作的產(chǎn)出與組織中其它單位或個(gè)人之間的利害關(guān)系指標(biāo)。再者，工作績效指標(biāo)并非單指量化的數(shù)據(jù)，它還包括品質(zhì)內(nèi)涵以及行為表現(xiàn)。

　　例如在服務(wù)性工作中，所謂的工作績效指標(biāo)可能是“針對顧客的需求或問題立即且合適地提供有效的解決方案或回答”;在某生產(chǎn)線工作中其工作績效指標(biāo)可能為“在A時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)具備B品質(zhì)的'C產(chǎn)品共計(jì)D個(gè)”等等。建立績效指標(biāo)比較有效的方法是透過“專家小組(ExpertPanel)”的項(xiàng)目組織。針對該工作的績效指標(biāo)，由對此職位有充分了解的主管以及與此職位相關(guān)的人員來評價(jià)出屬于該職位的工作績效指標(biāo)。

　　2、將基于勝任力的崗位規(guī)范納入應(yīng)聘者的測評過程。

　　崗位規(guī)范作為一種工具，可以為組織中的整個(gè)用人制度奠定基礎(chǔ)。通過確定組織認(rèn)為對成功最為關(guān)鍵的勝任特征，可以提供一個(gè)用于對組織內(nèi)部和外部產(chǎn)生的應(yīng)聘者進(jìn)行評估和選任的體系。一份基于勝任力的崗位規(guī)范通常包括以下主要成分：工作目的和目標(biāo)、匯報(bào)關(guān)系、義務(wù)和責(zé)任、主要技能和知識、成功的關(guān)鍵因素、績效衡量、勝任力模型、工作特點(diǎn)以及職業(yè)發(fā)展前景。

　　3、制定清晰的招聘程序。

　　確定正確的招聘程序不僅能促進(jìn)每一個(gè)階段工作的完成，而且還能確保關(guān)鍵步驟的實(shí)施。招聘程序的首要步驟之一是對整個(gè)過程中的所有步驟做一個(gè)詳細(xì)說明，并確定時(shí)間表、期望取得的業(yè)績和工作職責(zé)。誰負(fù)責(zé)什么事?什么時(shí)候完成?我們怎樣知道工作已經(jīng)完成?在完成每一個(gè)重大步驟之前需要完成什么事?我們?nèi)绾沃�道工作的完成情況?如果這些問題一開始就得到回答，期望值和工作職責(zé)就會變得清清楚楚，以后工作中的混亂就會減少，完成工作的可能性就會得到提高。

　　4、對招聘經(jīng)理進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

　　一旦確定了招聘步驟，組織便需要對招聘經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)。通常包括以下方面的內(nèi)容：簡單介紹或提醒他們注意基于勝任力選任機(jī)制的理論和益處;讓他們明確第一次面試的目的，包括對性格、適應(yīng)性、技術(shù)資格和能力進(jìn)行評估;對他們在行為面試方面進(jìn)行評估;發(fā)給他們所需的材料以便進(jìn)行行為面試、評估技能和能力。

　　5、在調(diào)查應(yīng)聘者情況的過程中融入勝任力的考察。

　　背景查詢不僅可以證實(shí)面試過程中所發(fā)現(xiàn)的東西是否有效，而且還可以在有關(guān)面試者的技能和水平不甚明朗的方面搜集信息。在開始查詢之前，組織應(yīng)明確查詢重點(diǎn)，如特定能力、技能以及在應(yīng)聘者的職業(yè)道路和就業(yè)史上任何不明之處。組織還可以通過問題確認(rèn)是什么優(yōu)點(diǎn)使他們在工作中取得了成功。

　　雖然勝任力模型的構(gòu)建是較為費(fèi)時(shí)、費(fèi)力的科學(xué)研究活動，但通過對企業(yè)后備人才勝任力的考察能夠提高選拔人才時(shí)的準(zhǔn)確性，真正做到高效率，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展階段和不同情況，對生產(chǎn)經(jīng)營活動價(jià)值鏈中的重要崗位進(jìn)行勝任特征分析，幫助企業(yè)迅速及時(shí)找到合適的人才儲備。

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