成功HR的智慧
1、選一個好老板
越來越多企業(yè)重視人力資源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素質(zhì)低，固執(zhí)，不愿意接受新鮮事物，如果遇到這樣的老板，建議你不要在浪費(fèi)時間，趕快另謀高就，不然只有兩種結(jié)果，一是到企業(yè)倒閉你才走，一種等到老板改變過來，你的青春也不在了。
從前，有一個地方住著一只蝎子和一只青蛙。蝎子想過池塘，但不會游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“勞駕，青蛙先生，你能馱著我過池塘嗎?”“我當(dāng)然能。”青蛙回答。“但在目前情況下，我必須拒絕，因?yàn)槟憧赡茉谖矣斡緯r蜇我。”“可我為什么要這樣做呢?”蝎子反問。“蜇你對我毫無好處，因?yàn)槟闼懒宋揖蜁翛]。”青蛙雖然知道蝎子是多么狠毒，但又覺得它說得也有道理。青蛙想，也許蝎子這一次會收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它倆開始橫渡池塘。就在它們游到池塘中央時，蝎子突破彎起尾巴蜇了青蛙一口。傷勢嚴(yán)重的青蛙大喊道：“你為什么要蜇我呢?蜇我對你毫無好處，因?yàn)槲宜懒四憔蜁翛]。”“我知道。”蝎子一面下沉一面說。“但我是蝎子，我必須蜇你。這是我的天性。”
俗話說：“江山易改，本性難移。”每個人各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格。作為一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該意識到：改造一個人是有限度的。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優(yōu)點(diǎn)合理地加以利用，盡量避免他們的缺點(diǎn)，并力圖幫助每個人在其獨(dú)特天性的基礎(chǔ)上持續(xù)進(jìn)步。人力資源經(jīng)理要在正確的時間做正確的事情，才能保證事半功倍。
2、做事之前先做人
在很多企業(yè)里，人力資源部門相對獨(dú)立于其他部門，但實(shí)際上人力資源部門所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產(chǎn)、銷售、服務(wù)以及整個公司，因此開展人力資源工作，必須得到各部門的支持，HR經(jīng)理首先是個關(guān)系學(xué)家，把你個人當(dāng)作一個品牌來經(jīng)營，以身作則，樹立HR的良好形象，加強(qiáng)溝通，以取得各部門的支持。
由于人力資源經(jīng)理在企業(yè)中的特殊定位與作用，決定了人力資源經(jīng)理在日常工作中要處理好各方面的工作關(guān)系：處理好與上司、部下、同事、內(nèi)外關(guān)系，以及全局與局部、管理與服務(wù)、決策與執(zhí)行、競爭與公平、效果與效益的關(guān)系。這就要求HR做事之前要先做人。
人力資源經(jīng)理的職位職責(zé)，可以用“兩個一種”來概括，即：創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工能夠自覺高效地完成工作任務(wù);塑造一支隊(duì)伍，為企業(yè)經(jīng)營提供最優(yōu)的人力資源保障。所謂創(chuàng)造一種環(huán)境，就是要通過規(guī)章制度、激勵機(jī)制、團(tuán)隊(duì)氣氛、員工關(guān)系、企業(yè)文化等手段，創(chuàng)造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標(biāo)的氛圍。塑造一支隊(duì)伍，是要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，塑一支能夠完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的職業(yè)化的員工隊(duì)伍，它是具有特別戰(zhàn)斗力的高效精兵隊(duì)伍。
3、培訓(xùn)老板
不管老板是如何，一定還需要不斷進(jìn)步，要培訓(xùn)老板。有幾種方式：
1、與老板多溝通，經(jīng)常宣傳人力資源理念，推銷各種方案。老板要接受各種方案也有一個過程，在跟老板溝通先為以后各個方案的實(shí)施做準(zhǔn)備;
2、提供各種老板參加內(nèi)、外部培訓(xùn)的機(jī)會，讓老板學(xué)習(xí);
3、引進(jìn)一些咨詢顧問或培訓(xùn)師，與老板溝通;
4、開展各項(xiàng)活動，讓老板參加。逐漸改變老板的意識，支持人力資源工作。
4、走群眾路線
任何方案、制度的制定必須廣泛征求意見，我想如果你主動謙虛一點(diǎn)，大家都愿意參與，別人也會感到被尊重，不存在逆反心理，同時也為你的制度作一次宣傳，自然制度執(zhí)行起來就順暢多，中國人有一個特點(diǎn)，在制定制度時大家都沒意見，但在實(shí)施制度時個個意見紛紛，所以必須溝通到位。
人力資源經(jīng)理需要清醒地面對這個事實(shí)：工作對人而言，已越來越成為一種重要的生活方式，而不再是單純意義上的謀生手段;工作也不再與個人生活相分離，所有人員都一樣，工作不快樂，生活也不會很幸�！，F(xiàn)在，人力資源工作的核心價值之一，是調(diào)動員工的積極主動性;而人力資源經(jīng)理所面對的員工群體越來越復(fù)雜，他們來自不同時代、不同年齡段、不同家庭背景、不同生活環(huán)境，他們擁有多元化的價值觀�？梢韵胂螅绻肆Y源經(jīng)理不了解人力資源制度的作用對象—員工，不了解他們期望從工作中獲取什么、期望工作給他們的生活帶來什么，不了解他們看重或關(guān)注什么、關(guān)心或擔(dān)心什么，人力資源制度就必定“有眼無珠”、“無的放矢”，所以必須走群眾路線。
5、要入行
人力資源經(jīng)理必須要熟悉行業(yè)基本情況、公司的整體運(yùn)作，熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，了解隱型組織情況，了解各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的個性，了解企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略，總之，對公司的情況應(yīng)做到如數(shù)家珍，只有這樣你才知道HR工作應(yīng)如何開展。
很多人力資源經(jīng)理在認(rèn)識上存在一個誤區(qū)：人力資源工作是個專業(yè)工作，對公司的經(jīng)營和業(yè)務(wù)自然是“外行”;只要掌握好人力資源的專業(yè)技術(shù)，就能做好人力資源工作。恰恰相反，不了解公司經(jīng)營和業(yè)務(wù)的人力資源經(jīng)理，不可能做好人力資源工作。對人力資源經(jīng)理而言，專業(yè)技術(shù)根本不是主要的。人力資源經(jīng)理要走出去，走到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的地方，走到企業(yè)經(jīng)營一線，走到直線經(jīng)理身邊去。只有這此才能更好地理解經(jīng)營和業(yè)務(wù)需求，把握管理要點(diǎn)，服務(wù)好內(nèi)外部客戶。
6、要內(nèi)方外圓
思方行圓，規(guī)章制度要不折不扣地執(zhí)行，但不等于沒有靈活性，在制定規(guī)章制度時就應(yīng)該考慮靈活性，古人說得好：“水至清則無魚”，管理的最高境界不是完美，而是有殘缺的，如何做到既不違反制度又把事情圓滿做好，這需要技巧，也是一門藝術(shù)。
海爾大廈4根柱子、12層、365面窗，外形四方的，而在大樓內(nèi)部卻是圓的，四方代表原則性，圓型代表了靈活性，表示海爾人的做事風(fēng)格思方行圓。我覺得這一點(diǎn)在任何企業(yè)都一樣，對人力資源經(jīng)理來說更要懂得思方行圓。鄭板橋說得好：“難得糊涂”!
7、定好方向
不管理企業(yè)發(fā)展到什么階段，必須制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，理清工作思路，正所謂“思路決定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR工作，同時還必須做好年度、月度人力資源工作計劃，實(shí)行“PDCA”循環(huán)，不斷調(diào)整計劃，扎實(shí)做好每項(xiàng)工作。
我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。許多民營企業(yè)在人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才進(jìn)行人才招牌、員工培訓(xùn)等。同時，我國許多民營企業(yè)存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，陳舊的人才觀念使企業(yè)的人才開發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，對企業(yè)發(fā)展極為不利。
8、打好基礎(chǔ)
現(xiàn)在人力資源管理存在一個通病，就是基礎(chǔ)不扎實(shí)，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓(xùn)調(diào)查分析沒做好，還不知道公司究竟需要什么培訓(xùn)，就馬上進(jìn)行大量的培訓(xùn)，就好像病人胃病醫(yī)生開的卻是頭痛藥給病人，既沒有把病人醫(yī)好，反把病人醫(yī)壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項(xiàng)人力資源基礎(chǔ)工作做好，把工作分析做好。
9、有的放矢
管理本身就是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何管理工作都要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段的特定需求，人力資源工作也一樣，選擇合適的時間、合適的地點(diǎn)、合適的人和合適的方式，做合適的事情，切不可好高騖遠(yuǎn)、揠苗助長。很多HR經(jīng)理每到一個新公司就搬了一整套人力資源管理制度去復(fù)制，不管需要與否，注定要失敗。
10、要務(wù)實(shí)
HR沸沸揚(yáng)揚(yáng)幾年后，不管是務(wù)實(shí)的經(jīng)營者還是人力資源專家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開始!近段時間，珠三角一家知名人才機(jī)構(gòu)也在開展一場“人力資源回歸起點(diǎn)”的大討論，結(jié)果也是眾多的資深HR及經(jīng)營者異口同聲地認(rèn)為，要做好HR工作，還得有一顆腳踏實(shí)地的心，只有從實(shí)際出發(fā)，人力資源管理才能實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有作用與價值，同時也印證那句耳熟能詳?shù)拿裕簩?shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)!把一些業(yè)績做出來，老板自然支持你。
11、做該做的事
要搞清楚人力資源部門的定位問題，一定要弄清楚哪些事情應(yīng)該做，哪些不應(yīng)該做，特別要與行政事務(wù)劃清業(yè)務(wù)，不能陷入行政事務(wù)，搞不好HR經(jīng)理只能變成辦事員，不能眉頭胡子一起抓，注意事情的輕重緩急，有的事情做多了反而吃力不討好，一定要做你應(yīng)該做的事情。
許多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。在短暫的人生面前，做正確的事情是“延長”生命的最好辦法。正確的時間，出現(xiàn)在正確的.地方，面對正確的對象，做正確的事情，是一切成功的根本。
記住該記住的，忘記該忘記的。做應(yīng)該做的，不做不應(yīng)該做的。
12、要界定權(quán)限
這個很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情應(yīng)該請示，一定要明確，而且要以制度的形式固定下來，要得到充分的授權(quán)，不然大事小事都請示，你工作沒法開展，而且效率很低，例如在招聘的問題上、在新進(jìn)人員的薪水問題上都要有明確的權(quán)限。
要使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)順暢無阻，除了精兵簡政外，那就是賦予員工應(yīng)盡職責(zé)，人力資源也一樣，使HR知道自己該做什么、不該做什么，自己該做的事怎么去做，什么時候完成，促進(jìn)人力資源在時空上的優(yōu)化組合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的時間、最簡單的運(yùn)作來完成最大的工作量。因此，責(zé)權(quán)關(guān)系要正確處理好。這樣做一方面可避免老板事必躬親，便于集中精力進(jìn)行經(jīng)營決策;另一方面，有利于增強(qiáng)HR的主人翁責(zé)任感，調(diào)動起其獨(dú)立性、主動性，發(fā)揮聰明才智，提高工作效率。
13、要樹立威信
剛才談到有一定權(quán)限以后，要把握好運(yùn)用好你的權(quán)力，有時候要懂得殺雞教猴，軟硬兼施，通過你的權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力(個人魅力)樹立權(quán)威，加強(qiáng)個人的修為，成為隱型組織的領(lǐng)導(dǎo)。
HR經(jīng)理在企業(yè)的威信如何，絕對是影響了整體企業(yè)人力資源工作的開展，這一點(diǎn)我覺得很重要。你的威信來自幾方面，一方面是老板賦予你的職權(quán)，一方面來自你的為人處事，以身作則，一方面來自你的學(xué)識。而更重要的是綜合表現(xiàn)來自于個人影響力。
HR經(jīng)理人必須加強(qiáng)內(nèi)功的修煉，包括為人處事、理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面，古人云：“修身，齊家，治國，平天下”。當(dāng)你修煉到一定程度時很多道理自然會明白。
通過個人權(quán)威的樹立、爭取老板的支持和重視、成功開展各項(xiàng)HR工作，提升部門的重要性，增強(qiáng)部門榮譽(yù)感，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，逐步扮演好人力資源四個新角色。
14、借用外腦
俗話說：“外來和尚好念經(jīng)”，一點(diǎn)都沒錯，一方面他的道行確實(shí)高，可以指點(diǎn)迷精，另一方面，即使不高，因?yàn)樗峭鈦淼拇蠹蚁嘈潘撸瑯拥姆桨改阕龀鰜砗退龀鰜肀徽J(rèn)同的程度絕對不同，聘請一個管理顧問或培訓(xùn)老師沒壞處。
15、系統(tǒng)性
人力資源管理體系是一個大的系統(tǒng)，做各項(xiàng)工作時要考慮系統(tǒng)性，要進(jìn)行系統(tǒng)思考，海爾的優(yōu)勢在于它的管理制度的體系化、系統(tǒng)化，張瑞敏說：“考慮問題也要系統(tǒng)化，不能就事論事，要把同類的事情系統(tǒng)考慮”。但我們常常發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的許多方面，如戰(zhàn)略管理、績效管理、薪酬體系設(shè)計、都是相對獨(dú)立的，不能成為一個互動的體系，有的甚至自相矛盾。
做人力資源工作每個模塊要做成一個系統(tǒng)，才能有效果，例如搞企業(yè)文化建設(shè)，你只搞一次活動，不可能有效果，只有從理念層、制度層、行為層等幾個層面系統(tǒng)考慮，共同推進(jìn)，經(jīng)過一年半載，就可以見到一定的效果。
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