關于做好HR管理的三大秘訣
人力資源管理的工作要驅動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理，一定要圍繞“三個務必”做足功課：
1、要明確行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)?這個行業(yè)有什么特點?這個行業(yè)的典范是誰?為什么會成為典范?這個行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢?只有洞察行業(yè)，才有足夠的高度做好人力資源管理。
2、要了解企業(yè)各個版塊的業(yè)務。比如研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營銷等業(yè)務版塊是什么，他們是如何工作的，對人力資源管理有什么要求?如何做才能幫助各業(yè)務版塊實現(xiàn)更好的價值?
3、要找到戰(zhàn)略與專業(yè)運作之間的邏輯關聯(lián)，并處理好兩者的關系。比如說開展培訓是人力資源管理的一項專業(yè)活動，但培訓和企業(yè)戰(zhàn)略之間兩者有什么關聯(lián)，這要清楚。要保證這項活動對驅動戰(zhàn)略的實現(xiàn)是正相關的，即培訓做得越到位，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用就越大。
“全員參與”是基本點
一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源部的事情，是領導強調要做的事情，跟我有什么關系。但是卻不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部是不可能在企業(yè)成功。
為什么管理者要懂得人力資源管理
如果我們?nèi)肆Y源管理的理念、意識和行動，沒有貫穿到管理的日常工作當中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領導團隊，會帶來兩個直接的危害：
1、危害影響到自身的發(fā)展。因為你沒辦法帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能力去完成，為什么?因為你所帶領的團隊形合群，最終它不能夠轉化成戰(zhàn)斗力。任務僅靠一個部門負責人或少數(shù)幾個自主能力比較強的核心人員是達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發(fā)展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。
2、如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的發(fā)展。企業(yè)界有個著名的八二定律(也普遍適用于事業(yè)、機關單位)即：80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰，就是我們各層級的管理干部，包括少數(shù)幾個核心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數(shù)幾個人，是干不出光輝前景的。
現(xiàn)在的企業(yè)都在強調“執(zhí)行力”，但我的觀點不一樣，我認為執(zhí)行力不需要也不應該強調，你來到這個崗位要做什么，這是每個職場中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金?很多人沒有想明白這個道理。當然也需要強調“思考力”，現(xiàn)在很多崗位的員工、管理干部缺乏思考能力!來到這個部門或崗位，若領導不交代做什么事，很多人不知道要干什么，做出什么結果，如何做;碰到問題，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦!
如果一個企業(yè)只有幾個大腦在思考，這個企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎?企業(yè)或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動作為，主動思考。讓一個大腦思考或少數(shù)幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成為一個優(yōu)秀的管理者的。
為什么所以員工要懂得人力資源管理
現(xiàn)實中，很多人認為，人力資源管理這些東西，你領導們?nèi)ジ砂�，跟我有什么關系。因為大家的不參與，甚至抵觸，導致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認為人力資源管理就是我的責任，首先要明白工作到底為誰干。很多人沒搞清楚工作到底為誰干，如果搞明白了，那些推互相推脫、不負責任、踢皮球等諸如此類的組織現(xiàn)象也不會像現(xiàn)在這么嚴重。這些，光靠公司的`管理制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于人的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領導干的，一定會出現(xiàn)領導交辦一件我干一件，如果領導不交待我不干的現(xiàn)象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領導不交待，我也要想盡辦法地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。
如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問題，而是你從工作當中積累的經(jīng)驗和能力。這些經(jīng)驗和能力是多少工資和獎金都換不來的，因為它能決定你未來的生活品質。
我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個是物質利益的回報，一個是未來發(fā)展機會。未來機會要靠什么去獲取?要靠你的能力。能力從何而來?就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，工作就不會有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。
人力資源管理強，企業(yè)或單位的內(nèi)部運營才能順暢;人力資源管理要強，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時候，才能做好做強人力資源管理。
“系統(tǒng)平臺”是立足點
人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統(tǒng)設計，二要有平臺思維。
系統(tǒng)設計是啥?比如績效考核。搞考核為什么?它有兩個目的，一個目的是驅動關鍵任務的實現(xiàn);一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅動關鍵任務的實現(xiàn)，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關鍵任務;而要幫助人的成長，它和培訓體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關。所以，績效考核不超越于考核制度本身，同步去連結相關聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說研發(fā)部門要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發(fā)部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢?研發(fā)部門的職責不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導致人浮于事。事實上是因為研發(fā)部門用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發(fā)部門的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統(tǒng)去考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企業(yè)的成功。
平臺思維是什么?人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么?人人都愿意主動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。
小時候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現(xiàn)呢?人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現(xiàn)人生理想，驅動企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。
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