2016如何提升HR選人技巧

　　21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，因此，對于一個企業(yè)來說，尋找合適的人才就顯得尤為重要，尤其是對HR來說，那么在選人方面有沒有一些技巧可循呢?

　　1、丟掉千篇一律的招聘簡章

　　首先，千篇一律的招聘簡章并不能有效激發(fā)候選人的興趣和熱情，千篇一律的描述會成功地筑起一道高高的城墻，將優(yōu)秀人才隔離在外。

　　同時，正因?yàn)闀�面的簡章中并沒有令人過目不忘或者眼前一亮的內(nèi)容，這也會使優(yōu)秀人才對公司留下平庸的印象。

　　其次，千篇一律的簡章中許多內(nèi)容僅僅是HR按照已有模板的簡單修改，有些內(nèi)容甚至讓人摸不著頭腦。比如，我看到一些簡章上寫著，“提供具有競爭力的薪酬”�？梢哉f這句極為模糊的描述，讓人完全沒有感覺。

　　何為競爭力?是內(nèi)部有競爭力還是外部有競爭力?是與市場比還是自我感覺?也許，你成功應(yīng)聘后發(fā)現(xiàn)，所謂的競爭力，也就是比最低工資高了那么一點(diǎn)。

　　細(xì)節(jié)決定成敗，作為HR而言，如何設(shè)計(jì)一份既能體現(xiàn)公司特色，又能有效吸引人才的招聘簡章是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其是對埋頭于事務(wù)性工作和工具性應(yīng)用的我們而言，如何提升設(shè)計(jì)思維迫在眉睫。

　　切勿因?yàn)橐恍┘?xì)節(jié)原因使公司與優(yōu)秀人才失之交臂。

　　2、正確對待頻繁跳槽的候選人

　　在搜尋候選人的時候，總會遇到這樣的情況。你手頭上有一個專業(yè)、資歷都不錯的人選，但唯一讓你煩惱的是他有十分頻繁的跳槽經(jīng)歷。

　　根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，我們會非常注意這些有著頻繁跳槽經(jīng)歷的候選人，即使他們各方面都很優(yōu)秀，我們也會認(rèn)為他們只屬于“不穩(wěn)定的那部分”，忠誠度不高，沉穩(wěn)度不夠，即使招募進(jìn)來，三個月后估計(jì)又會跳槽，因此，一般我們都不會考慮這樣的候選人。

　　不可否認(rèn)的是，有很多這樣的候選人因?yàn)樽陨矶ㄎ荒：�或人生�?guī)劃缺失，造成了頻繁跳槽的問題，不穩(wěn)重、不敬業(yè)、身在曹營心在漢這些特質(zhì)在他們身上隱約可見。

　　在面對這樣的候選人時，需要我們擺脫思維的偏見，平靜地和他(她)們開展面對面的交流和溝通，努力還原他們的變遷軌跡和頻繁離職的原因。

　　在新時期，要隨時變化一些傳統(tǒng)定式的觀念，也許換一種角度去觀察，可能會有意料之外的驚喜。

　　3、主動向求職者推銷企業(yè)雇主

　　以往，我們都是發(fā)布好招聘廣告等著收簡歷，現(xiàn)在時代變了，要我們主動向潛在候選人“推銷”我們雇主和偉大工作目標(biāo)的過程。

　　在這個過程中，我們更需要做的是轉(zhuǎn)變我們的思維方式，不要把招募變成一個機(jī)械化坐在電腦前篩選簡歷的過程，而要將其變?yōu)閭�人生活的一種習(xí)慣�？梢粤幸粡埱鍐危�

　　有沒有將你的用人需求和你的同仁、客戶、朋友甚至供應(yīng)商進(jìn)行過交流和討論;

　　有沒有積極要求你的朋友和同事推薦合適的人選;

　　有沒有利用公司實(shí)習(xí)生的條線，發(fā)掘更為優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生;

　　有沒有在社交媒體上參加有關(guān)討論，并積極與潛在候選人保持定期的聯(lián)系。

　　當(dāng)然，這張清單上你還可以列出很多�？偠�言之，你需要做好候選人尚未撰寫簡歷的準(zhǔn)備，積極將那些優(yōu)秀的，熱情的，可能暫時還沒有尋找工作打算的優(yōu)質(zhì)人選盡早的吸引到雇主身邊，成為公司快速發(fā)展的有效助力。

　　4、人才最好內(nèi)部培養(yǎng)，不要太相信空降兵

　　如果從外部引進(jìn)人才，除了要看他的工作經(jīng)驗(yàn)、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認(rèn)同企業(yè)的文化。如果兩者價值觀念不吻合，再好的人才也不要引進(jìn)。

　　5、 樹立正確的選人觀念

　　文憑不等于水平，職稱不等于稱職、學(xué)歷也不等于能力;學(xué)歷只能代表一個人過去學(xué)過什么，并不能說明他將來的發(fā)展前途!

　　馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常規(guī)》里提出了一個激進(jìn)的觀點(diǎn)：人是不會改變的，選人不是選學(xué)歷，不是選經(jīng)驗(yàn)，更不是選態(tài)度、愛好和意志，而是選“才干”。有合適的才干，知識、技能、經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)，態(tài)度和愛好也不是問題，如果選錯了才干，無論他過去有如何優(yōu)異的記錄，也將是噩耗的開始。

　　吉姆·柯林斯在其新著《從優(yōu)秀到卓越》走得更遠(yuǎn)，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要干什么，或者說他們也不關(guān)心這個問題，他們關(guān)心的是找到一群“合適的人”，這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。

　　他們說的`事情簡單而又深刻：人力不是公司的財(cái)富，合適的雇員才是。

　　“合適的人”不是培養(yǎng)出來的，而是“選”出來的。也就是說要么你從一開始就對了，要么從一開始就錯了。

　　6、使用科學(xué)的招聘流程體系

　　步驟一： 分析工作

　　首先要撰寫工作描述和工作說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個人品質(zhì)和技能。明確崗位所需任職資格。

　　步驟二： 選擇選聘方案

　　選擇合適的測試方法，測量不同應(yīng)聘崗位的人員資格，例如進(jìn)取性、外向性和數(shù)字能力等，需要不同的方法和工具。每種不同的選聘方法對不同的指標(biāo)敏感程度不同，有效性也不同，我們常常會組合多個工具測量不同的指標(biāo)，最后形成一個完整的選聘方案。

　　步驟三： 實(shí)施選聘方案

　　主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應(yīng)該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓(xùn)練的測試人員可以顯著的提高選聘的有效性，這是因?yàn)榕嘤?xùn)鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而使偏見和誤差出現(xiàn)的可能性降到最小。

　　步驟四： 把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來

　　精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當(dāng)員工進(jìn)入公司或調(diào)任另一新崗位后，應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗(yàn)選聘結(jié)果和實(shí)際績效之間的關(guān)系。

　　步驟五： 驗(yàn)證及改進(jìn)選聘方案

　　根據(jù)步驟四，應(yīng)該定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗(yàn)證和修改選聘方案，并作出調(diào)整，使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。

　　總體來說，要遵循以下4個機(jī)制：

　　相馬不如賽馬

　　什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓�？冃Э己藥椭�企業(yè)認(rèn)清員工，也幫助員工認(rèn)清自己并不斷提高。

　　績效考核四個過程，指標(biāo)制定、績效評估、過程支持與結(jié)果兌現(xiàn)。其中指標(biāo)制定和績效評估是難點(diǎn)，過程支持和結(jié)果兌現(xiàn)是重點(diǎn)。

　　比如，過程支持，企業(yè)是否給員工提供了實(shí)現(xiàn)績效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關(guān)辦公設(shè)備，軟性的比如導(dǎo)師或者上級的指導(dǎo)。

　　再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業(yè)是否給員工提供了個人能力發(fā)展的針對性計(jì)劃，都是決定了員工績效好壞的關(guān)鍵因素。在這方面，企業(yè)往往過多關(guān)注了“難點(diǎn)”，忽略了“重點(diǎn)”。

　　創(chuàng)造發(fā)展空間

　　用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設(shè)計(jì)包括四個方面，職位層級、通道轉(zhuǎn)換、任職資格與晉級標(biāo)準(zhǔn)。

　　職位層級的設(shè)計(jì)，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎(chǔ)上，設(shè)定好動態(tài)的通道轉(zhuǎn)換路徑，對各個層級、各個崗位進(jìn)行任職資格設(shè)計(jì)與晉級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。就會建立相對完善的職位管理的體系。

　　注重團(tuán)隊(duì)管理

　　人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產(chǎn)生生產(chǎn)力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。

　　這里我總結(jié)了四個針對，一是針對領(lǐng)導(dǎo)，建立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)系統(tǒng);二是針對人與人的信息傳遞，建立導(dǎo)師制;三是針對內(nèi)部工作的相互了解與復(fù)合人才培養(yǎng)，建立輪崗機(jī)制;四是針對小團(tuán)隊(duì)的組織氛圍營造與內(nèi)部溝通，建立班組建設(shè)機(jī)制。

　　動態(tài)用人

　　用人首先要有標(biāo)準(zhǔn)，其次不能單一時點(diǎn)、一成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質(zhì)模型與針對人員的能力素質(zhì)測評，就是十分有效的管理手段。

　　誠然，以上皆為理論，更重要的是實(shí)踐。本周四，邱蕓紅老師將分享實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，帶我們看看怎么在實(shí)際工作中做到快速選對人用對人。

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