如何構建企業(yè)文化管理體系？
隨著企業(yè)標準化、規(guī)范化、流程化、精細化的逐步健全，企業(yè)規(guī)章制度越來越多，卻始終無法預測和窮盡管理中可能出現(xiàn)的所有問題，那些日積月累的、根深蒂固的管理“頑疾”愈發(fā)難以消除。這一問題引發(fā)了許多企業(yè)家對現(xiàn)代企業(yè)剛性管理效度的反思�，F(xiàn)代企業(yè)管理是否存在一種更簡單、更有效的模式?是否能依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發(fā)每個員工的內在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績呢?是否能從根本上消除企業(yè)的管理“頑疾”?
“以人為本”的柔性管理模式，被越來越多的企業(yè)家所關注，企業(yè)文化管理正在逐步成為這種柔性化組織管理的一個重要嘗試，企業(yè)文化正逐步成為眾多企業(yè)在全球激烈市場競爭中獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉。但是，由于企業(yè)文化建設與生俱來的“長期性、廣泛性、系統(tǒng)性、藝術性、艱巨性”客觀規(guī)律，使眾多公司的企業(yè)文化建設均不可避免地淪為“面子工程或墻上文化”的窘迫境地，企業(yè)文化無法成為企業(yè)發(fā)展所需的核心文化力，更談不上對企業(yè)核心競爭力提升或企業(yè)戰(zhàn)略目標達成應有的支撐作用。
那么，企業(yè)究竟如何才能有效獲得符合自身個性特征和客觀需求的核心文化力?如何才能避免企業(yè)文化建設淪為“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”的尷尬局面?構建常態(tài)化的企業(yè)文化管理體系不失為一個明智的選擇。
企業(yè)文化建設的三個階段，對企業(yè)文化管理職能的要求截然不同
構建常態(tài)化的企業(yè)文化管理體系，首先，要對“企業(yè)文化建設”這一過程形成一個全面、正確、科學、深刻的認知。越來越多的企業(yè)逐步意識到企業(yè)文化建設的重要性，甚至有些企業(yè)也初步取得了一定的企業(yè)文化建設成果，但是，更多企業(yè)卻對企業(yè)文化建設的全過程缺乏應有的認知，這導致許多企業(yè)在文化建設過程中走了很多彎路，勞而無功。
當前，有很大一部分企業(yè)對企業(yè)文化建設的認知仍然停留在企業(yè)文化體系建設層面，以為只要形成企業(yè)獨特的“理念文化、行為文化、制度文化和形象文化”體系就完成了企業(yè)文化建設的任務。遺憾的是，當企業(yè)文化體系形成后，接著又發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化建設好像不止于此，如何使獨特的企業(yè)文化有效地轉化為員工的行為改善——即文化落地，又成了另一個無法回避的艱巨任務。那么，究竟什么才是企業(yè)文化建設的任務呢?
我們將“企業(yè)文化建設”劃分為三個主要階段：一是企業(yè)文化體系形成階段;二是企業(yè)文化實踐落地階段;三是企業(yè)文化創(chuàng)新提升階段。上述三個階段因為建設任務和專業(yè)技能領域存在著顯著的`差異，因此，各階段所需要的企業(yè)文化管理技能亦大相徑庭。在企業(yè)文化體系形成階段，無論是企業(yè)獨立進行企業(yè)文化建設或者聘請外腦進行企業(yè)文化建設，企業(yè)首要必備的是項目管理能力，其次在企業(yè)文化實踐落地階段，考驗的是團隊在現(xiàn)有運行狀態(tài)下的文化實踐能力，最后在企業(yè)文化創(chuàng)新提升階段，考驗的則是組織的文化創(chuàng)新能力。由此可見，在企業(yè)文化建設過程的三個不同階段對企業(yè)文化管理的客觀需求是截然不同的，那么對組織應具備的企業(yè)文化管理職能也就完全不同。實踐證明，結合企業(yè)文化建設本身的“長期性、廣泛性、系統(tǒng)性、藝術性、艱巨性”，建立一套行之有效的企業(yè)文化常態(tài)化管理體系，成為企業(yè)獲得高品質企業(yè)文化建設成果的不二選擇。
以需求為導向，確立剛柔相濟的企業(yè)文化管理策略
企業(yè)文化建設需求決定了企業(yè)文化管理的職能設置要求。因此，企業(yè)人力資源管理部門首先需要對企業(yè)文化建設的技能要求和企業(yè)文化管理的職能要求，以及企業(yè)文化管理體系均應有一個清晰而全面的了解，并確立以需求為導向構建常態(tài)化企業(yè)文化管理體系的基本思想。
實踐中，由于許多企業(yè)對企業(yè)文化的建設技能缺乏全面的了解，于是便將企業(yè)文化建設任務分配給行政管理部、黨群工作部、黨辦或企業(yè)工會等，從而導致了許多企業(yè)的人力資源管理部門忽視了對企業(yè)文化建設的技能需求，對企業(yè)文化管理的職能要求和對企業(yè)文化管理體系的構建做進一步的探索和研究，擺出一副事不關己的心態(tài)，而其他部門又不具備構建常態(tài)化企業(yè)文化管理體系的專業(yè)能力。因為，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設過程中既缺乏企業(yè)文化建設的專業(yè)人才，又缺乏企業(yè)文化建設經驗和管理機制，所以，最終導致了企業(yè)文化建設“流于形式，止于口號”。
柏明頓在長期的企業(yè)文化建設咨詢實踐中，導入“企業(yè)文化管理”理念，并開發(fā)出一套“柔性管理+鋼性管理”相結合的企業(yè)文化管理模型，系統(tǒng)性地彌補了企業(yè)在企業(yè)文化建設過程中的短板，為高品質的企業(yè)文化建設提供了有力的保障。該模型具體由組織職能規(guī)劃、教育培訓機制、形象傳播機制、文化實踐機制、文化審計機制、循環(huán)提升機制、文化創(chuàng)新機制、考核評估機制等八大模塊構成。
最后，我們需要依照企業(yè)文化管理體系模型(圖1)從人力資源剛性管理的視角，來檢視企業(yè)文化管理體系的構建策略。如：檢視企業(yè)文化建設各階段的組織保障與職能規(guī)劃是否能保障企業(yè)文化建設的需求?檢視企業(yè)文化建設各項管理機制與規(guī)章制度建設是否缺位?是否有效?檢視企業(yè)文化建設各階段工作效果的考核評估與獎懲激勵機制是否健全?以充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理在企業(yè)文化建設中的專業(yè)優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的企業(yè)文化管理策略。
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