最新公司績效考核方案

　　為確保公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，建立和完善公司績效考核體系，特制定本辦法。

　　一、基本原則

　　(一)堅持科學、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則;

　　(二)建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系;

　　(三)按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系;

　　(四)按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任;

　　(五)績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業(yè)務部門與綜合部門;

　　(六)注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進。

　　二、總體要求

　　(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據(jù)公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估;

　　(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

　　(三)加強對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

　　三、考核指標

　　(一)部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司財務管理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經(jīng)濟指標和重點工作)、方法和程序，報公司經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。

　　(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

　　1、考核指標采取“定量+定性”的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業(yè)績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

　　2、關鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對戰(zhàn)略目標的細化和具體化;一般績效指標基于對工作職責的考核。

　　3、公司人力資源部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態(tài)管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人力資源部匯總后報公司經(jīng)理辦公會議審定。

　　4、中層管理人員的關鍵績效指標、一般績效指標權重分別為60%、40%;一般員工的關鍵績效指標、一般績效指標權重分別為50%、50%;

　　四、組織實施

　　(一)績效考核實行統(tǒng)一組織、分步實施、分級負責。

　　(二)公司財務管理部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

　　1、制定年度內部經(jīng)濟指標和重點工作考核及獎勵辦法;

　　2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;

　　3、對各部門經(jīng)濟指標完成情況進行核定;

　　4、對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

　　(三)人力資源部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

　　1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系;

　　2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導;

　　3、協(xié)助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;

　　4、協(xié)助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作;

　　5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計考核結果。

　　(四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

　　1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準;

　　2、根據(jù)工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;

　　3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。

　　(五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

　　五、基本程序

　　(一)起草通知、實施準備

　　每年6月底和12月底，由人力資源部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。

　　(二)個人述職

　　被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。

　　(三)綜合評價

　　公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人力資源部匯總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

　　(四)績效評估

　　員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的.是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。

　　1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、分管領導依據(jù)考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經(jīng)理30%，分管領導70%�？偨�(jīng)理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據(jù)。

　　2、一般員工：由公司總經(jīng)理、分管領導、部門負責人依據(jù)考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為總經(jīng)理10%，分管領導20%，部門負責人70%�？偨�(jīng)理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經(jīng)理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據(jù)。

　　3、匯總績效評估得分

　　人力資源部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：

　　績效評估得分=Σ[考核者打分(或平均分值)×考核者評分權重]

　　4、描述性評語

　　根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點、績效改進點和期望等。

　　(五)考核結果審核

　　人力資源部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司經(jīng)理辦公會議審核，并形成決議。

　　(六)考核結果反饋、績效面談

　　1、根據(jù)績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考核結果、中層管理人員向一般員工反饋考核結果。

　　2、在半年考核、年度考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。

　　3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。

　　(七)考核結果存檔

　　人力資源部將績效考核表格、結果存檔。

　　(八)例外情況

　　1、年度內變動部門的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核;

　　2、年度內變動部門、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核;

　　3、其他特殊情況，由公司經(jīng)理辦公會議研究決定。

　　六、考核的等級

　　根據(jù)員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

　　1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;

　　2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;

　　3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;

　　4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;

　　5、E級，績效評估得分為60以下。

　　七、考核結果的運用

　　(一)部門績效考核結果是公司確定年度“四好”部門的重要依據(jù)。

　　(二)員工績效評估結果是勞動合同續(xù)簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定年度優(yōu)秀中層管理人員、優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。

　　(三)根據(jù)公司《薪酬管理辦法》，員工連續(xù)兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應的工資標準內晉升一個工資檔次。

　　(四)根據(jù)公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續(xù)工作滿三年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

　　(五)根據(jù)公司《員工獎懲管理辦法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱職(對應考核等級為E級)的員工，公司將解除勞動合同或不再續(xù)訂勞動合同。

　　八、考核申訴

　　被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內，向分管人力資源部的公司領導提出申訴，填寫考核申訴表。

　　人力資源部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調查核實，并提出處理意見，報公司經(jīng)理辦公會議審定。

　　九、附則

　　(一)本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。

　　(二)本辦法由公司人力資源部負責解釋。

　　(三)下屬子公司應參照本辦法，制定本公司的部門、中層管理人員、一般員工的績效考核辦法。

　　績效考核指標的調整

　　一、外部環(huán)境影響績效考核指標制定

　　前段時間，某網(wǎng)站曾對一部分企業(yè)的年終績效考核現(xiàn)狀進行了調查。調查發(fā)現(xiàn)，在受訪企業(yè)中約有四成企業(yè)對績效考核指標進行了調整。

　　例如，陜西某重工企業(yè)在年度績效考核指標中，對銷售目標進行了大比例的下調，對業(yè)績指標的權重也進行了調整。同時還加重了在“老客戶維護”、“退貨率”、“客戶評價”、“客戶資料收集”等方面的考核。實際上，指標的調整反映的正是公司的業(yè)務重心正在發(fā)生轉移，從市場開拓轉為市場維護，這也是企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時做出的適時調整。由此可見，績效考核的內容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務和戰(zhàn)略發(fā)展而調整的。

　　同時，外部環(huán)境的變化對員工個人的績效考核指標也會產生影響。在金融危機的影響下，企業(yè)會更注重對員工能力和行為的考核，而不只關注對員工業(yè)績的考核;會注重對日�？己说倪^程控制，而不是年終的成果分享。在另一項調查中也發(fā)現(xiàn)，在金融危機的>中擊下，約有超過60%的企業(yè)認為，相對結果而言員工的努力程度和能力提升更為重要，更值得考核。例如：深圳某房地產開發(fā)企業(yè)在2009年終績效考核的時候，降低了業(yè)績指標的權重，提高了行為指標和能力指標的權重，在業(yè)績沒有達到預定目標時，將考核的重點放在員工的努力程度和工作的過程方面。

　　二、企業(yè)業(yè)務、組織架構的變化對績效考核指標的影響

　　為了適應業(yè)務轉型或開拓新市場，企業(yè)往往會以年為周期進行整體戰(zhàn)略業(yè)務的梳理、優(yōu)化和調整。而依托于平衡記分卡建立起來的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)統(tǒng)一，也便于企業(yè)戰(zhàn)略調整后對考核指標進行調整。例如，當企業(yè)業(yè)務朝多元化發(fā)展時，給企業(yè)銷售部門制定的業(yè)績指標就不能僅僅停留在銷售額的增長上，還應包括對于新業(yè)務的拓展率等等。

　　當企業(yè)的組織架構發(fā)生變化時，部門的KPI可以隨著崗位的轉移而放入新的部門;同時也可以根據(jù)員工新的崗位職責設立新的考核指標。

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