華為hr管理經(jīng)驗
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，總部位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設(shè)備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。下面我們來看看華為的hr管理經(jīng)驗：
張建國，原華為副總裁，華為第一任人力資源總監(jiān)，曾全程主導華為人力資源管理體系建立，下面這篇文章為您解密華為人力資源管理—-被譽為華為最厲害的地方。
我1990年來到華為，當時公司20多人，我先是做技術(shù)做了一年，后來又去管生產(chǎn)，就是把從香港進來的散件進行組裝。一年后，任老板號召上“前線”，派我到福建，這個省的市場都是我負責，但是“省長”下面有誰呢?就我自己。
我在福建做了三年銷售，三年后，公司把我調(diào)回來，做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理的起點。華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，第一件事情就是分獎金，當時沒經(jīng)驗，獎金就按業(yè)績來計算。那一年獎金制度出來以后，年底出現(xiàn)一個很大的問題：有兩個銷售人員，一個在上海，華為當時還沒有真正打入上海市場，但那是一個戰(zhàn)略市場;另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，業(yè)績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬，上海這個人的獎金算下來不到1萬塊錢。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬來塊錢獎金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來萬。
人力資源管理體系是這樣打造的
這件事情出來以后，我們就覺得獎金發(fā)放不是容易的事情。后來通過其它的關(guān)系聯(lián)系到彭劍鋒老師，請他過來給華為做管理咨詢，內(nèi)容是市場部人員的考核制度，當時彭老師是組長，吳春波、包政具體寫。考核制度里面分了5個等級，最高是S，然后A、B、C、D，
每個月考核一次。我們之后又把5個等級改為4個等級，考核周期從一個月變成一個季度考核一次，這樣慢慢管理人員也覺得這個東西是可以用的。1996年公司已有1000多人，每個月每個部門都在申報要給員工調(diào)薪，到底發(fā)還是不發(fā)?當時公司就搞了一個工資改革領(lǐng)導小組，搞了一次工資調(diào)整。后來我當了公司人力資源部總監(jiān)，任正非說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要給加薪，你能不能有一套評價方法。
于是我到香港考察了10個公司，找來合益、CRG幫我們做，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系，知道了工資體系是怎么設(shè)計的，開始建立了華為的薪酬管理體系，現(xiàn)在這個框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況：一是某些人工資拿高了，二是某些人工資拿低了。工資低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。華為這個體系現(xiàn)在還在運行，證明這套體系確實是有效的。
任正非：“第三類”企業(yè)家
下面講講華為的成長背景。中國通信行業(yè)的“巨大中華”這四家公司是非常典型的，“巨”是巨龍集團，他們在中國最早開發(fā)出程控交換機，當時的老板是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學校的理念，另外售后服務(wù)跟不上，所以巨龍是第一個倒下的。“大”是大唐，集團公司是國有企業(yè)機制，下面的4個公司是市場化運作的，內(nèi)部體系不能很好地從上至下貫徹下來，所以第二個倒下的是大唐。“中”是中興，它的運作比較市場化，但是這幾年中興和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為什么?我覺得主要是兩個原因，一個是他們的內(nèi)部機制相對來說比較固化，他們是上市公司，不像華為這樣可以不斷給一些優(yōu)秀的人才配發(fā)高的期權(quán)，所以他們內(nèi)部的活力在降低;還有一個是對戰(zhàn)略市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業(yè)的變化過程看，關(guān)鍵還是股權(quán)激勵機制，這是最根本的。
很多人都認為華為技術(shù)很厲害，但是在這個行業(yè)里，華為的競爭對手都是貝爾實驗室、阿爾卡特這樣的企業(yè)，跟國外公司還是有差距的。華為的銷售是不是很厲害?確實是很厲害的，在1995年左右，甚至機器還沒有完全調(diào)試完，我已經(jīng)把它賣出去了，機器的調(diào)試是在電信局那里去調(diào)試的，有問題再改進，客戶憑什么用你的設(shè)備?你的設(shè)備都沒調(diào)試好，我憑什么用你的?這說明華為的銷售也很厲害。
當時任老板在內(nèi)部經(jīng)常會講循環(huán)：華為能發(fā)展，是因為我們抓住了這個機會以后，又引進了很多人才，我們把這些人才用好，把他激勵起來以后，又生產(chǎn)出產(chǎn)品，最后獲得更大的機會，是這么一個循環(huán)的過程�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司的成長是爆發(fā)式的，它是剖腹產(chǎn)的，一刀就把小孩取出來了;華為的成長是一個自然分娩過程，它必須經(jīng)歷這個痛苦的過程才行。
我把企業(yè)家分成三類，第一類是技術(shù)型的，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命;第二類是銷售型的，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源;第三類是既沒有技術(shù)，也沒有特殊的客戶關(guān)系，但是他會把人用好。任正非既不懂技術(shù)，也沒有客戶關(guān)系，但是他在用人方面確實是非常獨到的。他有一個理念，就是敢于分錢，比如說內(nèi)部期權(quán)，很早就在運作了，這是一般人做不到的'。
“考”出來的管理
華為在支部建造連隊這方面非常有特色，華為有一個人力資源委員會，它是通過這個體系來貫徹的，它一共有5級委員會，一級委員會在公司總部，有任老板和各大系統(tǒng)的頭頭，大概是20來人組成。然后是研發(fā)體系，這是二級委員會，再下面是項目部或者是分產(chǎn)品，這是三級委員會，然后辦事處是四級委員會，通過這些來落實。華為的組織體系是人力資源委員會，它是這樣一級一級下去的，比如說銷售部門的市場部委員會，大概有七八個人，他們首先是分配權(quán)，獎金制度分配、股權(quán)分配、工資評定，由這個委員會來討論決定，不是某個領(lǐng)導說了算，這樣形成很好的氛圍，員工要拍哪個領(lǐng)導的馬屁是沒用的，因為領(lǐng)導一個人說了不算。這是一種文化。制度是有限的，文化是無限的。當然這個文化的形成是個痛苦的過程，是經(jīng)過多少人前赴后繼、流血犧牲以后得出來的。
選擇職業(yè)經(jīng)理人，第一點是價值觀要一致，這比能力、經(jīng)驗更重要，當價值觀不一致的時候，他的破壞力會比一般的員工大得多。第二，根據(jù)不同的行業(yè)，情況有所不同，需要行業(yè)經(jīng)驗。第三，就是要有創(chuàng)業(yè)精神，有激情。除非是你這個公司已經(jīng)比較平穩(wěn)了，他只用規(guī)范一下就可以了，如果你還想創(chuàng)業(yè)，他有激情是非常重要的。所以為什么很多國外大公司中高層的管理人員到了我們的企業(yè)去都不行呢，因為他在國外大的公司里面，決策范圍非常窄，自己創(chuàng)意的點比較少。所以讓他們創(chuàng)造一個新的東西是非常困難的一件事。
下面我講講績效考核是怎么做的。華為最早做績效考核就從市場部人員的獎金分配開始做起的，后來覺得光是算獎金還是不夠的，還得有一個KPI指標的考 核。后來華為的獎金不是完全根據(jù)銷售額的比例去計算，華為分了一個獎金包，比如說各個省的辦事處根據(jù)業(yè)績獲得一個獎金包，個人的獎金在獎金包里面去分，然后根據(jù)你的工分去分配，工分是根據(jù)你日常的KPI考核指標算出來的。華為的考核是分層分類的，高層主要考核四個方面，第一是組織文化建設(shè)，第二是培養(yǎng)干部，第三是怎么制定有效的方針策略，第四是工作態(tài)度。
管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么?因為執(zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓能夠做出來的�？己司褪亲詈玫膱�(zhí)行力，考核就是看你有沒有改進，如果沒有改就繼續(xù)改，這樣執(zhí)行力就提升了。
華為的核心價值觀
第一是以客戶為中心。
以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排擋，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客人，那毫無疑問要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的。在汶川地震的時候，華為第一時間響應(yīng)。這是以客戶為中心。
第二是以奮斗者為本。
在我們的考核體系、評價體系、分配體系里邊，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢，比他想象的還多?他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎。華為的壓力這么大，為什么大家還愿意受呢?在一定程度上說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他愿意承受，這也是有關(guān)系的。
第三是長期堅持艱苦奮斗，敢自我批判。
這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，怎樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機制有沒有?華為有一個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規(guī)軍的過程中，有相當一部分干部，包括市場部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了。當時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面人的道路，也是很光榮，很悲壯的。
堅持不斷自我批判，但是不死搬硬套。當年任正非帶領(lǐng)的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環(huán)境，都愿意吃苦。我當時只要是有口飯吃，我都愿意跟他干，根本沒什么理想，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式也不一樣了。當時的華為能做的，在我們今天這個時代的企業(yè)里邊不一定完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能繼續(xù)有效。
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