HR不可不知的績效管理工具

　　在績效管理理論的發(fā)展進程中，先后涌現(xiàn)多了多種思想與工具，每種思想都在當時的背景下都具有廣泛的影響力，同時，每種思想也都有自己適用的范圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業(yè)，因此，根據(jù)每個企業(yè)當下的狀態(tài)，對應每種績效管理工具的優(yōu)缺點進行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓我們看一下這九種績效工具。

　　工具一、平衡計分卡(BSC)

　　1980年開始，羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上，開始向全球推廣平衡計分卡(TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC)的方法。平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務、顧客、內部運營及學習與發(fā)展等四個互為關聯(lián)維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。

　　平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰(zhàn)略和目標，并將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰(zhàn)略達成共識，它通過分解公司整體目標，建立業(yè)務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。

　　平衡計分卡的優(yōu)點在于克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性，強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標在制度上得到保證;并且強調循環(huán)往復和持續(xù)改進，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升;與此同時，平衡計分卡強調“平衡”的重要性，如財務指標與非財務指標的平衡、長期指標與短期指標的平衡，外部群體與內部群體的平衡，客觀指標與主觀指標的平衡，前置指標與滯后指標的平衡。其不足在于對企業(yè)管理基礎以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。

　　工具二、關鍵績效指標(KPI)

　　關鍵績效指標(Key Performance Indicator，簡稱KPI)的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

　　KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯(lián)系起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。

　　KPI的優(yōu)點在于目標明確集中，有利于實現(xiàn)考核目標;倡導員工工作價值目的在于為企業(yè)內外部客戶創(chuàng)造價值;策略性地目標分解，有利于組織利益與個人利益達成一致。其不足在于KPI更多是傾向于定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業(yè)績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難;同時過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關注KPI而帶來其他管理風險。

　　BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具，除了這兩個工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應用。

　　工具三、杜邦分析法(ROI)

　　20世紀初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率(Return On Investment，簡稱ROI)對公司進行考核，并在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業(yè)經營效率和財務狀況的比率按其內在聯(lián)系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。

　　杜邦分析法的有點在于，有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的互聯(lián)關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限在于，只包括財務方面的信息，不能全面反映企業(yè)實力，且對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。

　　工具四、作業(yè)成本分析法(ABC)

　　20世紀50年代，埃里克.科勒教授，首次提出了作業(yè)、作業(yè)賬戶、作業(yè)會計等概念。20世紀70年代，喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論，作業(yè)成本分析法(Activity-Based Costing，簡稱ABC)從此開始在理論界受到關注，20世紀80年代后期，青年學者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業(yè)為基礎的成本計算，這標志著作業(yè)成本分析法開始在實業(yè)界收到關注。

　　ABC主要關注生產運作過程，它將成產運作過程中的資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產品。其優(yōu)點在于一方面加強了運作管理，使員工關注具體活動及相應的成本，一方面強化了基于活動的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。但不足之處在于，成本動因和企業(yè)的業(yè)務是變化的，只有通過定期修訂各項數(shù)據(jù)，才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結果有效。

　　工具五、經濟增加值模型(EVA)

　　1991年，斯特恩.斯圖爾特公司提出了經濟增加值模型(Economic Value Added，簡稱EVA)，這是一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標，是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。

　　EVA優(yōu)于傳統(tǒng)財務業(yè)績評價指標體系的地方在于它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經營治理水平。能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高;其不足在于，衡量權益資本成本的準確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準確性，而且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不盡準確，除此之外，從我國現(xiàn)有的法人治理結構和會計準則要求等方面的缺失，更加加大了準確獲取EVA的難度。

　　20世紀50年代前，非財務角度的績效管理僅限于績效評價范疇，由主管領導根據(jù)績效周期內員工的工作表現(xiàn)對其做出評價或打分，這種模式成為表現(xiàn)性評價。其中比較有代表性的評價方法是20世紀30年代的行為等級評價理論和40年代的關鍵事件技術。

　　工具六、關鍵事件技術(CIT)

　　1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關鍵事件技術(Critical Incidents Technique，簡稱CIT)，即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預定時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，有主管者與被測評者討論相關事件，并以此為基礎，為員工績效測評分數(shù)提供依據(jù)。

　　關鍵事件技術是以事實為依據(jù)，對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關鍵行為的后果進行詳細描述，其優(yōu)點在于考核焦點集中在可觀察的和可測量的職務行為上，一方面，確�？冃ЫY果是員工在整個年度的工作表現(xiàn)而非考核時點上的工作表現(xiàn)，一方面為解釋員工績效評價結果提供了一些確定的事實工具，而不足則在于管理者要花費大量的時間去記錄和整理。

　　工具七、目標管理理論(MBO)

　　幾乎在同年，彼得.德魯克提出了目標管理理論(Management By Objective，簡稱MBO)。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。

　　目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標準，具有很大激勵性，所以目標管理法在20世紀50年代到80年代之間，得到了廣泛應用。但是它的假設是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標的基礎上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。

　　工具八、行為等級評級評價理論(BARS)

　　20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法(Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS)，也稱行為定位法，這是一種同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。

　　行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，通過一張行為等級評價表將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績效評估，是考核結果便于為大家所接受，但不足之處在于，由于每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成本較高。

　　工具九：360度評價

　　20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，后經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估，易于作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大;也可能存在非正式組織，影響評價的公正性;還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評價。

　　在了解了以上九種績效管理工具之后，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業(yè)?同時，對于不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具?適合自己的才是最好的!

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