- 相關推薦
HRBP如何進行業(yè)務診斷
從HR到HRBP，意味著從Out-Group member跨越到In-Group member，意味著HR從間接服務于業(yè)務到直接服務于業(yè)務。而HRBP，如何正確理解業(yè)務、識別痛點，實現(xiàn)賦能？一起來了解一下吧！
業(yè)務能力，是HR轉型HRBP的通行證。
在行業(yè)紛繁復雜，業(yè)務千奇百態(tài)，狀況特點不一的情況下，這有沒有統(tǒng)一的方法論？根據(jù)我多年的BP經(jīng)驗，我自己踐行的是HRBP“三診斷”原則：
第一，診斷商業(yè)模式規(guī)劃;
第二，診斷戰(zhàn)略落地痛點;
第三，診斷業(yè)務流程協(xié)同。
這三點究竟如何去看，具體問題怎么解決，希望下面的三個案例能給你啟發(fā)。(以下案例內(nèi)公司名和人員為虛構，請勿對號入座。)
視角一：HRBP診斷商業(yè)模式
案例：“云XX”紅包業(yè)務邏輯的迷思
當時我服務的公司決定在開放式智能手機平臺中進行生態(tài)構建，公司計劃投放一款“云XX”購物APP，旨在打造一個不同于淘寶PC端的購物新端口。
“云XX”運營團隊采用1元購物、秒殺等活動促銷方式積累用戶，大概在團隊組建2個月左右，就拿到了很漂亮的運營數(shù)據(jù)，包括商家接入、會員運營、設計等等方面，這一業(yè)務因此備受高管關注。
在一次會議上，“云XX”團隊負責人詳細介紹了云XX計劃推廣的云紅包業(yè)務模式，并反復強調(diào)：“云紅包”模式下的會員運營和活動運營，是零成本的，這一觀點得到了在場團隊成員的認同。但隨后在BP與業(yè)務團隊leader的溝通中，業(yè)務leader又在反復強調(diào)另一個觀點：“云紅包”活動中，客戶和商家都能獲利。
那么問題來了：活動運營是零成本的，客戶和商家也都是盈利的……這可能么？于是HRBP試著拋開復雜的業(yè)務模式規(guī)劃，自己畫了一個簡單邏輯圖：
問題變得清晰：如果客戶和商家都獲利，那“云XX”的9元紅包，誰來買單？HRBP于是走訪了公司的財務部門，進行了抽絲剝繭的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)結果會是公司給“云XX”紅包買單。
在又一次業(yè)務會議上，HRBP把這個問題提了出來。運營團隊把制作的紅包發(fā)出規(guī)劃與財務部提供的測算數(shù)據(jù)進行對比分析，確認如果繼續(xù)按照這一業(yè)務邏輯進行“云XX”紅包業(yè)務推廣，公司需要先投入接近1.6億元的成本。會后，HRBP把詳細的分析報告提交給了HRBP老板，經(jīng)HRBP團隊向公司建議，最后公司決定撤銷此次推廣活動。
當然，現(xiàn)實情況遠比上述表述復雜，否則也不會有那么多人沒能第一時間找出成本的問題所在。
但我想說的是，在這個案例中，BP真正深入到了業(yè)務的商業(yè)實現(xiàn)模式中，從集團戰(zhàn)略助手的角色出發(fā)，對業(yè)務邏輯給出了中立的分析和判斷。甚至更進一步，為此采集和驗證了必要的數(shù)據(jù)，幫助高層作出了決策。
而如果BP沒有站在業(yè)務的角度思考，等到最終財務審核時才發(fā)現(xiàn)這一問題，那么BP的價值何在？
視角二：HRBP診斷戰(zhàn)略落地
案例：某微公司的業(yè)務轉型
某“微公司”在從PC端向移動端的產(chǎn)品轉型期大膽啟用新人，從A分公司調(diào)配了一位高管，指導微公司原PC團隊跳出現(xiàn)有思維模式，找到產(chǎn)品和運營的突破點。
新老板履職后，HRBP團隊所支持的原“微公司”PC團隊總監(jiān)們，紛紛反應弄不懂新老板在說什么，或者說在會議上他們認為自己已經(jīng)完全明白了老板的意思，但一回到工位上，就不知道自己要干啥……
HRBP于是花了大量的時間和各個層面的人聊天，有人說這是由于A分公司和“微公司”的風格不同導致的，也有人說新老板更重視他從A分公司帶來的團隊，想要把“微公司”原來的人替換掉……
有點管理常識的人都知道這是胡話，但這一胡話的出現(xiàn)意味著這是一個嚴重的管理危機。我們和新老板的助理聊天，驗證了前面的問題，還發(fā)現(xiàn)了一個更嚴重的問題，“微公司”的總監(jiān)們總是不能理解老板的意圖，但新老板的意圖是什么呢？作為老板助理的她也說不出來……
我們首先嘗試組織會議，把來自兩個分公司的總監(jiān)和老板助理拉到一個會議室，羅列出來大家普遍覺得不滿意的工作事項，逐項找出行動計劃和里程碑;然后第二天的追蹤發(fā)現(xiàn)，離開會議室后大家又覺得那天的討論不夠深入，拿出來的計劃不可行……
我們再次嘗試用背對背的方式做訪談和溝通，由BP單獨找A分公司的總監(jiān)、單獨找“微公司”的總監(jiān)、單獨找老板助理，鎖定大家覺得不滿意的工作事項和問題……經(jīng)過幾天的驗證，發(fā)現(xiàn)這個方式也行不通。反而由于總是挑戰(zhàn)一項工作，導致了一個總監(jiān)的情緒問題……
連續(xù)碰壁讓BP不得不坐下來再次研究。我們面臨的問題確實存在么？答案是肯定的;我們面臨的問題可以定義嗎？答案似乎是否定的;我們面臨的問題可以羅列和衡量嗎？答案是絕對否定的……
經(jīng)過討論，BP小團隊決定更大膽一些，拋棄以往常見管理學中嚴謹?shù)谋砀褡粉櫴睫k法，改用不可衡量、不可定義的方法，把目標修改為：人對了就什么都對了……
后面發(fā)生的事情聽起來不太符合常理：經(jīng)過和業(yè)務團隊幾名總監(jiān)的討論，大家同意在一段時間內(nèi)總監(jiān)們盲目信任我們，每天無條件完成HRBP的一個不合理要求。是什么要求呢？就是“微公司”的總監(jiān)們需要每天和新老板說一句與工作無關的話，QQ、私信、郵件電話均可，但必須與工作無關。
而且每天HRBP要檢查作業(yè)，實在沒話說，說一句“吃了么”也可以，但必須獲得老板的回應，哪怕是“吃過了”……
經(jīng)過大概一、兩周的時間，從每天一句生硬的對話，到滿屏的對話。忽然有一天一個總監(jiān)跑過來和我們說，我知道老板要的是什么了!我們也不知道變化如何發(fā)生的……更神奇的是，我們當時就問他，你說說老板想要的是什么？他居然很高興的回答說，這個說不清楚的，但我就是知道了。
那之前的問題呢？是因為老板沒說清楚還是其他原因呢？他很開心的說，老板不用說清楚就是那么回事，誰也沒辦法說的很清楚的……然后沒多久就有了新的產(chǎn)品和運營方式，新產(chǎn)品和方式不僅老板滿意、業(yè)務團隊也非常滿意……
這個事件讓BP團隊沉思好久：站在HR專業(yè)視角，業(yè)務是通過各種管理手段和方法，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地的過程。但如果這中間的確存在一些無法描述、無法定量衡量的內(nèi)容的時候，我們該如何做？
近現(xiàn)代的管理學多數(shù)發(fā)端于工業(yè)文明后的時代，對所有的內(nèi)容都進行了細分和定量、評價，但中國古代的管理學是怎樣的呢？中國的管理學似乎從來沒有進行過細分和各種定量式的評價。
面對說不清楚的業(yè)務戰(zhàn)略，面對說不清楚的落地路徑，需要踐行戰(zhàn)略落地職責的BP們，或許需要適當拋棄HR專業(yè)時期的管理執(zhí)念，轉而從業(yè)務與人性的角度出發(fā)，解決實際問題。
視角三：HRBP診斷業(yè)務流程
案例：研發(fā)團隊與產(chǎn)品的協(xié)同
在移動互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品和研發(fā)之間總是有著說不清、道不明的牽扯與恩怨。
產(chǎn)品團隊需要背負公司線上收入的指標，因此每個月都在絞盡腦汁尋找新收入的可能性，這就給研發(fā)團隊帶來一個問題：每個月產(chǎn)品都要更新，并且經(jīng)常是更新到核心業(yè)務邏輯。
研發(fā)團隊對產(chǎn)品性能直接負責，任何研發(fā)邏輯上的變動都牽一發(fā)動全身，能少做一個調(diào)整就盡量少做一個調(diào)整，任何調(diào)整都需要經(jīng)過嚴謹?shù)拈_發(fā)排期、測試后才能上線。
簡單的業(yè)務落地過程
在某家公司任職的時候，一段時間內(nèi)連續(xù)出現(xiàn)了幾次研發(fā)小事故，我們和研發(fā)團隊的負責人溝通，他覺得問題其實不大，只是最近產(chǎn)品更新節(jié)奏太快，而研發(fā)團隊的同學也普遍反應其實還能勝任，相信過了這段頻繁的產(chǎn)品調(diào)試期就會好了……
為此，HRBP團隊召集了一次討論會，因為BP沒有研發(fā)團隊那么樂觀，我們達成的共識是：對于創(chuàng)業(yè)型的產(chǎn)品和研發(fā)團隊來說，這種功能調(diào)整和發(fā)版調(diào)整預計會在很長一段時間成為常態(tài)，這段時期不會很快過去。
那么，如何解決功能調(diào)整、版本調(diào)整給團隊帶來的壓力問題呢？等這段時間過去肯定不是辦法。
通過頭腦風暴，我們找到一個崗位叫項目經(jīng)理，也有公司叫版本管理，專門負責版本、功能、進度等協(xié)調(diào)工作。相對于研發(fā)人員來講，他的工作更加側重人際，能充分理解研發(fā)的各種情況。
HR團隊決定給研發(fā)團隊配備一個項目經(jīng)理的角色，承擔研發(fā)團隊的節(jié)奏管理和進度溝通。和研發(fā)負責人溝通后，他并不看好這個崗位的設置，尤其是這個角色占用自己團隊的人工成本預算。
HRBP決定從解決問題出發(fā)，先找人，再談成本。經(jīng)過一段時間的搜尋，HR鎖定了候選人，協(xié)調(diào)研發(fā)負責人和候選人溝通后，研發(fā)leader覺得可以嘗試一下。
之后這個人的到來迅速幫助研發(fā)團隊解決了和產(chǎn)品團隊之間的協(xié)同問題，并把研發(fā)團隊中大量消耗管理人員時間的業(yè)務追蹤工作承擔起來。研發(fā)Leader特別談到，這個崗位的鎖定，幫助團隊解決了大問題。
在BP開展工作的過程中，常常遭遇業(yè)務部門的不理解。因為每個崗位的每個人都有自己的經(jīng)驗，這種不理解是一種常態(tài)。BP除了承接業(yè)務部門的主動訴求外，也需要利用自己的專業(yè)敏銳度，幫助業(yè)務部門抓住問題核心，提前做好備案。這是一種“策略性主動”的打法，也是BP需要持續(xù)修煉的內(nèi)功。
作為一名HRBP，我所體會到的最有趣的經(jīng)歷，就是在不同的公司，由于構成業(yè)務團隊的人具備不同的經(jīng)驗背景，這些不同帶來了非常有意思的、讓人眼前一亮的成果。
這些經(jīng)歷讓我總結出了HRBP看業(yè)務的“三診斷”視角，也提醒我在掌握HR關鍵工具與能力的同時，不要被公司的組織結構圖束縛住，也不被一個個崗位的名稱束縛住。
總之，用心去感受業(yè)務的難點和需求，一定會有一個適合BP的業(yè)務解決方案在等著你。
HRBP進行業(yè)務診斷
HRBP（Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務伙伴）在進行業(yè)務診斷時，扮演著連接人力資源與業(yè)務戰(zhàn)略的關鍵角色。以下是HRBP進行業(yè)務診斷的幾個關鍵步驟和方法：
理解商業(yè)模式與戰(zhàn)略規(guī)劃：
分析公司的商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標以及長期愿景。
確定業(yè)務部門的核心競爭力及市場定位。
戰(zhàn)略落地痛點分析：
評估企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的難點和瓶頸。
考察戰(zhàn)略與組織內(nèi)部實際運作之間的匹配程度，識別戰(zhàn)略實施的短板。
業(yè)務流程協(xié)同診斷：
深入了解關鍵業(yè)務流程，如招聘、培訓、績效管理等。
分析這些流程是否順暢支持了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是否存在冗余或不協(xié)調(diào)的地方。
組織結構與人員配置診斷：
根據(jù)7S模型（Strategy、Structure、System、Shared Values、Style、Staff、Skills）對組織進行全面審視。
通過調(diào)查問卷、訪談、參加業(yè)務會議等方式收集信息，考察組織架構、職責分配、團隊協(xié)作等方面的問題。
數(shù)據(jù)驅(qū)動分析：
利用人力資源數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，進行量化分析以發(fā)現(xiàn)潛在問題，比如員工流動率、績效分布、技能缺口等。
感知與洞察：
建立與各級員工的良好溝通機制，及時捕捉員工心聲和潛在矛盾點。
對內(nèi)外部環(huán)境變化保持敏感度，及時發(fā)現(xiàn)問題并預見未來可能面臨的挑戰(zhàn)。
制定針對性解決方案：
在完成診斷后，針對發(fā)現(xiàn)的問題提出改進建議和解決方案。
確保提出的措施能夠幫助優(yōu)化組織效能，提升員工能力，并最終促進業(yè)務目標的達成。
通過以上步驟，HRBP不僅能夠深入了解業(yè)務需求，還能夠從人力資源角度出發(fā)，提出并推動改善方案，確保人力資源策略與業(yè)務戰(zhàn)略緊密相連，有效支撐業(yè)務發(fā)展。
【HRBP如何進行業(yè)務診斷】相關文章：
如何進行職業(yè)規(guī)劃？08-04
HR如何進行電話面試07-20
創(chuàng)業(yè)如何進行網(wǎng)絡推廣07-25
如何進行基金定投07-25
如何進行科技論文的寫作08-22
面試前如何進行“偵察行動”？07-27
演講中如何進行造勢的技巧08-13
面試是如何進行自我介紹08-20
如何進行個人小額投資理財08-07