HR調薪方法
導語：每年年中，調薪都是不少HR們面臨的一件大事。那么HR應該如何調薪呢？一起了解一下吧！
為幫助HR們更有效掌握好調薪，接下來我通過三個步驟說明：調薪依據(jù)、調薪數(shù)據(jù)管理、預算管理。
第 1 步：調薪依據(jù)
調薪之前，HR首先需要回答老板們最關心的問題：企業(yè)為什么要調薪? 接下來才是應該調多少的問題。
調薪依據(jù)來源于對企業(yè)的內部和外部兩方面因素的分析，先看內部因素。
企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略
企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略決定了薪酬策略。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略可以分為三種：
1. 市場滯后型。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期或起步發(fā)展期，現(xiàn)金流不夠充裕，需要緊盯著市場上的領先企業(yè)來決定自身的薪酬水平。
2. 市場領先型。企業(yè)處于快速增長期或成熟期，現(xiàn)金流充裕，需要以市場上最有競爭力的薪酬水平來吸引和挽留員工。
3. 混合型。企業(yè)根據(jù)自身實際使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市場領先策略，在浮動獎金部分使用市場滯后策略。
只有搞清楚了企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略，你才能更好的把握企業(yè)是否應該實施調薪這個問題。
比如，如果你所在的企業(yè)正處于業(yè)務快速增長時期，迫切需要以優(yōu)厚的薪酬政策來吸引人才的加盟。
企業(yè)成本和效益
所有的業(yè)務戰(zhàn)略說白了就是為了一個終極目的，所有的老板也只關心這一個問題：如何增加企業(yè)利潤?
而實現(xiàn)這個終極目標的所有手段歸納起來無非有兩種：增加收入或降低成本。
員工薪酬是企業(yè)運營成本的一部分，調薪直接影響著企業(yè)來年的利潤額。按照我國現(xiàn)行的勞動法，員工薪水一旦調上去了，將來再降下來可是很困難的一件事。
基本工資的增長除了帶來員工工資成本的上升，還會帶來附加的以基本工資為基數(shù)計算的其他薪酬和福利成本的增加，比如年度獎金和保險。
因此，除了考慮薪資成本，還需要考慮企業(yè)綜合成本的增加因素。
因此，在向老板建議調薪之前，HR自己需要先算一筆賬，計算一下調薪將會對為企業(yè)未來的經(jīng)營狀況帶來怎樣的影響。
企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略
很多公司實施了全面薪酬戰(zhàn)略。所謂全面薪酬，就是說員工從企業(yè)得到的不光是到手的工資這一部分收入，還包括短期激勵(獎金)、長期激勵(股票、期權)、福利(社保、年金)和培訓發(fā)展機會等各種現(xiàn)金和非現(xiàn)金形式的薪酬工具。
雖然調薪調的是員工工資這部分。但是，HR需要把調薪放到整體的薪酬戰(zhàn)略下來考慮。
比如，企業(yè)未來準備實施一項新的員工福利政策，會帶來一定的員工人工成本的上升，在總體人工成本預算恒定的前提下，年度調薪的預算將會一定程度地縮水。
除了上述內部因素之外，調薪還要考慮下列外部因素。
當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平
任何一個市場區(qū)域的漲薪幅度與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平緊密相關。在過去20多年里，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，GDP一直在高位運轉，因此，曾經(jīng)中國企業(yè)的員工們也習慣了每年以兩位數(shù)的比例的工資增長比例。
但是，從2013年開始，中國的GDP增長逐年下降，相應的，薪酬市場的增長也開始減緩，其結果就是：很多企業(yè)的整體年度調薪比例下降到5-6%的區(qū)間，除此以外，還有大量企業(yè)在過去一年或幾年中凍結了本企業(yè)的年度漲薪計劃。
市場同行的薪酬增長
市場因素可能是所有影響調薪的外部因素中最重要的一個。
假如你所在行業(yè)的競爭對手們明年都紛紛漲薪，而你按兵不動或者漲薪比例遠低于市場，在沒有其他的薪酬措施改革的前提下，這樣做可能帶來兩個后果：
第一，一年之后你和競爭對手的薪酬水平差異拉大。
第二，你將變得難以吸引市場優(yōu)秀人才，對保留企業(yè)自己的優(yōu)秀人才的難度也會加大。
這也是很多企業(yè)不惜花大價錢購買市場薪酬報告的原因。薪酬管理中有一個很重要的概念叫市場定價，也就是崗位薪酬水平和年度薪酬漲幅都參照市場制訂，薪酬報告對市場定價提供了重要的依據(jù)。
最后，還有一個容易被很多HR忽略的問題：
很多人讀薪酬報告上的年度調薪信息，往往只關心各公司、行業(yè)的調薪幅度是多少。實際上，很多薪酬報告的前半部分，還會給出有多少比例的公司會漲薪、多少公司不會漲薪的比例。
比如，下圖的薪酬報告中展示了不同行業(yè)的漲薪和不漲薪(凍薪)比例：
根據(jù)這份報告，汽車和零部件行業(yè)的2016年不漲薪比例高達54%，而石油和天然氣行業(yè)則幾乎100%漲薪。
因此，在制訂調薪之前，你需要先關心一下如下問題：你所在的行業(yè)到底未來一年的整體漲薪態(tài)勢如何?有多少準備漲薪?有多少準備不漲?那些不漲薪的企業(yè)的理由是什么?你所在的企業(yè)會不會屬于此類?等等。
做好了調薪依據(jù)的分析，接下來你就可以有的放矢地選擇市場薪酬報告來制訂本企業(yè)的調薪政策了。
第 2 步：調薪數(shù)據(jù)選取
確定好是否要實施年度調薪之后，接下來的問題是調多少?
大多數(shù)人想到的第一個問題就是去找一份市場薪酬報告，從中查未來一年的市場調薪比例預測，然后以此作為本企業(yè)調薪的依據(jù)。
話說現(xiàn)在市面上的調薪報告魚龍混雜，免費的、收費的`都很多。市場薪酬報告這么多，到底哪一份才是適合自己的呢?一般而言，企業(yè)有三種方法來獲取市場薪酬數(shù)據(jù)：
購買第三方薪酬報告
這也是最常用的辦法。通過購買市場上知名的薪酬調研第三方公司的報告，可以比較全面的掌握所在行業(yè)和區(qū)域的整體薪資情況。比如，在華的很多外資企業(yè)都會購買世界知名大咨詢公司的報告。
通過咨詢公司定制薪酬報告
有時候，對一個企業(yè)而言，可能更關心的是和自己有人才競爭關系的本行業(yè)或者本地區(qū)幾家同行的薪資情況。
因為第三方咨詢公司擁有接觸各家企業(yè)的便利條件，所以可以通過第三方來為自己訂制薪酬報告。當然，這樣做的成本可能會比第一種高出不少。
定制薪酬報告的數(shù)據(jù)更有針對性，對企業(yè)來說可靠性更高。不過，使用這類數(shù)據(jù)時也要小心，因為你想吸引的人才可能來自行業(yè)外，而你的人才也有可能流失到其他行業(yè)。如果只用定制報告，你就無法看到你所在行業(yè)以外的市場數(shù)據(jù)情況。
通過招聘來了解和驗證市場數(shù)據(jù)
前兩種辦法可以作為企業(yè)收集外部薪酬數(shù)據(jù)的主渠道，第三種辦法作為輔助手段配合使用，可以用來核實前面兩種途徑得到的薪酬數(shù)據(jù)。
招聘人員在面試每一個前來公司的候選人時，都可以利用好這個難得的機會，詳細了解對方公司的工資、獎金和福利等情況，然后用這個數(shù)據(jù)反過來去印證前面兩種途徑得到的數(shù)據(jù)的有效性。
這里就會遇到一個問題：市場上各種免費的薪酬報告也很多，能不能使用這些報告中的數(shù)據(jù)呢?最簡單的一個回答：可以，但是務必小心使用。
以2017年的年度調薪預測比例來看，我手上5份不同的報告就給出了5個不同答案，分別是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪個數(shù)據(jù)才是你的企業(yè)應該參考的呢?
我以前在做薪酬測算時，我的老板都會一再強調，調薪比例并不是拍腦門出來的，一定要有嚴格的數(shù)據(jù)和事實支持。換句話說，你的每一個數(shù)據(jù)都能被 justified(理由充足)。
你不能隨便從市場上拿來一份報告說，因為市場上是這個數(shù)字，所以我們企業(yè)也要考慮調薪XX%。這種做事方式，只會被老板給嚴重質疑的。
正所謂薪酬無小事，你必須本著嚴謹?shù)膽B(tài)度，對于使用的任何外部數(shù)據(jù)，都應該做到理由充足。在保證了數(shù)據(jù)來源可靠性之后，你就可以選取你準備使用的薪酬報告了。報告的數(shù)量不用多，一般3-4份即可。
可是，每份報告的數(shù)據(jù)可能都不一樣，那么具體你該使用哪個數(shù)據(jù)呢?一個很簡單的辦法：把你選取的報告分別賦予權重，然后按權重計算出最終結果。
還以上面提到的薪酬報告為例，假如你經(jīng)過充分考慮后，決定使用其中的三份報告，其中它們對明年的年度調薪預測分別為6%、7%和6.9%，而你根據(jù)自己的判斷，對它們各自的可靠性權重分配分別為40%、30%和30%，把按權重計算的結果相加，最終得到：
6%X40%+7%X30%+6.9%X30%=6.57%
這樣，你就可以認為6.57%是一個可靠的外部市場參考值，然后你就可以信心滿滿地拿這個結果去向老板匯報了。
第 3 步：預算管理
進入調薪預算分配階段
調薪預算金額就是現(xiàn)有年度工資總額乘以調薪比例。比如，企業(yè)當前年度員工工資總額為1000萬元，明年調薪比例確定為6%，則明年的調薪預算為：
1000萬 X 6% = 60萬
很多人會把這6%理解為下一年每名員工都能獲得6%的工資增長。這是一個極大的誤會，假如HR不能在薪酬溝通中把這個問題向員工和經(jīng)理解釋清楚，將會對后續(xù)的人才管理工作帶來極大*煩。
這里要注意兩個問題：
第一：調薪包括績效調薪和晉升調薪。前者是全員普調，后者是員工升職需要的調薪。通常整體調薪預算包括了這兩部分調薪。基于此，需要從整體預算中拿出一小部分比例作為晉升調薪。
第二，績效調薪部分最好不要一次用完。因為從本次調薪到下次調薪之間的一年之間，還可能發(fā)生各種各樣常規(guī)調薪以外的情況，比如員工挽留、薪酬微調等，所以盡量留出一小部分作為二次調整之用。
第三，二次調薪因為預算金額極小，所以必須嚴格限定只適用少數(shù)重點員工。比如公司需要重點獎勵的和挽留的員工，或者上次調薪之后薪資水平仍然嚴重偏低的。二次調薪務必向員 工和經(jīng)理溝通清楚，否則大家會把它當作普調一樣對待。
因此，很多企業(yè)在一年之中有兩次績效調薪的安排，第一次和第二次之間一般相隔6個月;第一次用大部分調薪預算做全員普調，第二次用余下的預算做少量人員的調薪。
接下來需要設計調薪矩陣
設計調薪矩陣也就是根據(jù)員工各個績效結果級別和現(xiàn)有薪資水平，確定員工調薪幅度的指導原則。
一般來說，每名員工的調薪比例會受兩個因素的影響：
績效結果：績效結果越好，調薪比例越高
薪資水平：同等績效條件下，現(xiàn)有薪資水平越低，調薪比例越高
很多公司會在薪酬管理中使用一個很重要的概念叫Compa Ratio(薪資均衡比例，也簡稱CR)。CR值等于員工實際薪資水平除以該級別薪資中位值得到的結果。
比如，某員工的工資為12000元，在公司薪酬架構中，該員工所在級別的薪資中位值為10000元，則該員工的CR值為：12000/10000=1.2;相反，如果該員工現(xiàn)有工資為9000元，則他的CR值為0.9。
CR它可以清楚地表示員工現(xiàn)有薪資水平在公司薪資架構中的位置。一般地，CR值的合理區(qū)間通常應該落在0.8-1.2，某些實行寬幅薪酬制度的企業(yè)可能會允許0.7-1.3。
一旦有了每個人的績效結果，再加上每個人的CR值，就可以根據(jù)現(xiàn)有預算的調薪比例，測算出每個人的合理調薪比例。
例如，下圖是某公司在某年設計的調薪矩陣，英文字母為績效等級，A為績效最佳，其中的百分比就是每名員工根據(jù)自己的績效結果和CR值所對應的調薪比例：
調薪矩陣確定之后，公司便可以把調薪預算按部門、團隊下放，由各部門和團隊按照調薪矩陣的指導比例，依次給每個員工調薪。
這里需要注意的是，在實際操作中最好由公司最高管理層統(tǒng)一掌握一小部分比例，而不是把預算全部下放給部門。
因為，自下而上的調薪需求永遠都會超出原來預算的。這個時候，就需要由一部分預算放到全公司層面，由公司HR或CEO在全公司范圍內統(tǒng)一調配，以彌補部門未能滿足的調薪缺口。
調薪完成之后召開校準會議
調薪是一個自下而上的過程，團隊調薪完成之后，要上升到部門層面由部門負責人做校準;部門調薪完成之后，要最后上升到公司層面做校準，公司CEO和HR召集各部門負責人開校準會議。
校準目的在于確保各團隊、部門在調薪過程中都遵守公平、公正的原則，避免出現(xiàn)嚴重違背調薪矩陣中確定的調薪原則的現(xiàn)象。
對于最后的公司校準會議，假如公司員工人數(shù)過多，無法將在校準會議上挨個審核每一名員工的調薪比例，我的經(jīng)驗是：抓住首尾、忽略中間。換句話說，重點看那些最高和最低的那批人，找出這些調薪背后的邏輯和理由是什么。至于大部分落到正常調薪區(qū)間的員工，就沒有必要去一個一個看了。
校準會議結束后，每名員工的年度調薪比例一旦確定，績效調薪即告結束。
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