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HR績效管理工具：532績效考核模型
532績效考核模型是一種基于目標(biāo)、關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核方法。下面是小編整理的HR績效管理工具：532績效考核模型，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)閷?shí)施該方案的單位在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、單位大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。
532績效考核模型中的“532”是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為 “5”，小團(tuán)隊(duì)（個(gè)人所在部門或小組）獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)（整個(gè)公司或事業(yè)部）獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì) “3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。
為什么企業(yè)在績效考核上要使用532績效考核模型呢？
首先，其有效地克服了員工內(nèi)部的過度競爭，提高了廣大員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，從而不至于影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
其次，有效地避免了因計(jì)劃與實(shí)際之間的過分懸殊，造成員工消極怠工；
另外，也體現(xiàn)了員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的公平性，減少了各種客觀因素的變化而給員工在收入上造成的不平衡，有效地避免了員工對工資給付的各種猜測。
532績效考核模型：內(nèi)容及案例
1、主動(dòng)爭取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。
例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A（假設(shè)A在銷售一部）銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：
個(gè)人的直接利益：10（元）×[5/（5+3+2）]×10（件）=50（元）；
銷售一部的分配利益：10（元）×[3/（5+3+2）]×10（件）/3（人）=10元；
整個(gè)公司的分配利益：10（元）×[2/（5+3+2）]×10（件）/20（人）=1元
這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。
第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成計(jì)劃的部門，無論個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)（但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款）。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。
例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150 件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3、6=114、6元（這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額），具體計(jì)算方法如下：
個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[5/（5+3+2）]×150（件）=75（元）；
部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[3/（5+3+2）]×360（件）/3（人）=36元；
公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1（元）×[2/（5+3+2）]×360（件）/20（人）=3、6元
若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。
第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。
2、尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動(dòng)爭取客戶”50%的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。
532績效考核模型：特點(diǎn)
1、避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績效付酬的績效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。
2、努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。
3、更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。
【擴(kuò)展】
1、平衡計(jì)分卡（BSC）
1980年開始，羅伯特.普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，開始向全球推廣平衡計(jì)分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。
平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，從而使各個(gè)層次對遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，它通過分解公司整體目標(biāo)，建立業(yè)務(wù)單元、部門、個(gè)人等各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡。
優(yōu)點(diǎn)
克服了傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系的片面性、滯后性；
強(qiáng)化了對目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標(biāo)在制度上得到保證；
強(qiáng)調(diào)循環(huán)往復(fù)和持續(xù)改進(jìn)，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升。
缺點(diǎn)
對企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計(jì)分卡這一工具時(shí)，要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。
2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，簡稱KPI）的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。
一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運(yùn)行過程中關(guān)鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來，同時(shí)起到內(nèi)外部價(jià)值牽引和導(dǎo)向的作用。
優(yōu)點(diǎn)
目標(biāo)明確集中，有利于實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)；
倡導(dǎo)員工工作價(jià)值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值；
策略性地目標(biāo)分解，有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。
不足
更多傾向于定量化的指標(biāo)，這些量化指標(biāo)是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難；
過分地依賴考核指標(biāo)，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時(shí)容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風(fēng)險(xiǎn)。
3、杜邦分析法（ROI）
20世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報(bào)酬率（Return On Investment，簡稱ROI）對公司進(jìn)行考核，并在實(shí)踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。
杜邦分析法最基本思想將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。
優(yōu)點(diǎn)
有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系；
給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報(bào)的路線圖。
缺點(diǎn)
只包括財(cái)務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)實(shí)力；
對短期財(cái)務(wù)結(jié)果過分重視，有可能忽略企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造。
4、作業(yè)成本分析法（ABC）
20世紀(jì)70年代，喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論，作業(yè)成本分析法（Activity—Based Costing，簡稱ABC）從此開始在理論界受到關(guān)注。
ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)作過程，它將成產(chǎn)運(yùn)作過程中的資源按資源動(dòng)因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。
優(yōu)點(diǎn)
加強(qiáng)了運(yùn)作管理，使員工關(guān)注具體活動(dòng)及相應(yīng)的成本；
強(qiáng)化了基于活動(dòng)的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。
缺點(diǎn)
成本動(dòng)因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的，只有通過定期修訂各項(xiàng)數(shù)據(jù)，才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。
5、經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVA）
1991年，斯特恩、斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值模型（Economic Value Added，簡稱EVA）。
這是一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價(jià)值模型。
其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。
優(yōu)點(diǎn)
它考慮了權(quán)益資本成本，能夠更好反映公司價(jià)值和經(jīng)營治理水平；
能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價(jià)值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高。
缺點(diǎn)
衡量權(quán)益資本成本的準(zhǔn)確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性，而且股東個(gè)人偏好不同，以股東個(gè)人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡準(zhǔn)確；
我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求等方面的缺失，更加加大了準(zhǔn)確獲取EVA的難度。
6、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）
1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)（Critical Incidents Technique，簡稱CIT）。
即由上級(jí)主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預(yù)定時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，有主管者與被測評(píng)者討論相關(guān)事件，并以此為基礎(chǔ)，為員工績效測評(píng)分?jǐn)?shù)提供依據(jù)。
關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實(shí)為依據(jù)，對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的后果進(jìn)行詳細(xì)描述。
優(yōu)點(diǎn)
確保績效結(jié)果是員工在整個(gè)年度的工作表現(xiàn)而非考核時(shí)點(diǎn)上的工作表現(xiàn)；
為解釋員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確定的事實(shí)工具。
缺點(diǎn)
管理者要花費(fèi)大量的時(shí)間去記錄和整理。
7、目標(biāo)管理理論（MBO）
幾乎在同年，彼得、德魯克提出了目標(biāo)管理理論（Management By Objective，簡稱MBO）。
目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。
優(yōu)點(diǎn)
目標(biāo)管理作為一種管理哲學(xué)與技巧，允許組織和員工自行設(shè)定各自的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，具有很大激勵(lì)性。
缺點(diǎn)
它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對員工惰性幾乎忽略不計(jì)，這種假設(shè)理論缺陷使目標(biāo)管理的效果大打折扣。
8、行為等級(jí)評(píng)級(jí)評(píng)價(jià)理論（BARS）
20世紀(jì)60年代，美國學(xué)者史密斯和德爾提出了行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS），也稱行為定位法。
這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)的考評(píng)方法。
優(yōu)點(diǎn)
可以使考評(píng)的結(jié)果更有效、更公平，它使工作承擔(dān)者直接參與了績效評(píng)估，是考核結(jié)果便于為大家所接受。
缺點(diǎn)
由于每個(gè)不同工作都有不同的表格，導(dǎo)致文字描述耗時(shí)多，管理成本較高。
9、360度評(píng)價(jià)
20世紀(jì)80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評(píng)估法，后經(jīng)1993年美國《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。
它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。
優(yōu)點(diǎn)
比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于作出比較公正的評(píng)價(jià)；
通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。
缺點(diǎn)
來自各方面的評(píng)估，工作量比較大；
可能存在非正式組織，影響評(píng)價(jià)的公正性；
還需要員工有相關(guān)的評(píng)估知識(shí)，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評(píng)價(jià)。
在了解了以上九種績效管理工具之后，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業(yè)？
同時(shí)，對于不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具？ 還是那句話，合適才好。
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