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高級(jí)會(huì)計(jì)師考試試題會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)案例與答案
案例
(1)甲缺乏工程項(xiàng)目概預(yù)算和竣工決算控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求，各單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目概預(yù)算環(huán)節(jié)的控制制度，組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對編制的概預(yù)算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查編制依據(jù)、項(xiàng)目內(nèi)容、工程量的計(jì)算、定額套用等是否真實(shí)、完整、準(zhǔn)確;單位應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門及人員對竣工決策進(jìn)行審核，并及時(shí)組織竣工決算審計(jì);未實(shí)施竣工決算審計(jì)的工程項(xiàng)目，不得辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)。甲公司沒有建立概預(yù)算環(huán)節(jié)和竣工決算環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度，特別是未組織專業(yè)人員對工程概預(yù)算和決算進(jìn)行審核，未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理驗(yàn)收手續(xù)，違背了工程項(xiàng)目概預(yù)算和竣工決算控制的要求。
(2)A公司缺乏工程項(xiàng)目決策控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的編制、項(xiàng)目決策程序等作出明確規(guī)定，確保項(xiàng)目決策科學(xué)、合理;單位應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的完整性、客觀性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和評審，出具評審意見。A公司沒有做好項(xiàng)目建議書和可行性分析報(bào)告就盲目建設(shè)，違背了工程項(xiàng)目決策控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無法收回。
(3)B公司缺乏不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制等。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督;單位應(yīng)當(dāng)對工程項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求;工程項(xiàng)目的項(xiàng)目建議、可行性研究與項(xiàng)目決策，項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付屬于不相容崗位。B公司由福利部門提出建議并進(jìn)行可行性研究，該公司王總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的可行性研究又對項(xiàng)目作出決策，該公司李副總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目實(shí)施又對工程價(jià)款支付進(jìn)行審批，違背了不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制以及集體決策控制的要求。
(4)C公司缺乏工程項(xiàng)目的集體決策控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》的要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目的集體決策制度，決策過程應(yīng)有完整的書面記錄;嚴(yán)禁任何個(gè)人單獨(dú)決策工程項(xiàng)目或者擅自改變集體決策意見。C公司董事長兼總經(jīng)理在進(jìn)行工程項(xiàng)目決策時(shí)“一言堂”，提出工程項(xiàng)目建議之前，董事會(huì)并不知情。乙公司工程項(xiàng)目內(nèi)部控制所要求的集體決策流于形式。
案例答案
資料：甲公司為大型國有企業(yè)，下設(shè)A、B、C三個(gè)全資子公司。2010年至2012年，公司連續(xù)虧損，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)經(jīng)營能力受到威脅。為此，甲公司上級(jí)主管部門成立工作組進(jìn)駐甲公司進(jìn)行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無法還貸的原因。清理過程中，工作組對甲公司及其子公司近年工程項(xiàng)目的建設(shè)情況進(jìn)行了重點(diǎn)審查，發(fā)現(xiàn)2010——2012年間，甲公司及其子公司進(jìn)行了大量的基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目建設(shè)，這些建設(shè)項(xiàng)目占用了大量資金，導(dǎo)致銀行貸款大幅增加，且普遍存在決策超預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度超期、項(xiàng)目投資決策失敗等問題。
1、甲公司于2010年底至2012年底完工，委托乙公司對其辦公大樓進(jìn)行裝修。原裝修工程概算為600萬元，實(shí)際決算金額為1000萬元。根據(jù)乙公司提供的核算資料仔細(xì)審查并重新核定后發(fā)現(xiàn)，原概算600萬元和決算金額1000萬元均存在錯(cuò)誤。概算金額的錯(cuò)誤，主要是工程量核定超過設(shè)計(jì)圖面積以及某項(xiàng)工程用料套算定額錯(cuò)誤而多列支概算210萬元;決算金額的錯(cuò)誤，主要是實(shí)際施工面積少于核算面積、未施工工程計(jì)入決算價(jià)格中、概算中部分材料的暫估價(jià)在決算時(shí)未按實(shí)際價(jià)格進(jìn)行調(diào)整等原因，導(dǎo)致決策價(jià)格虛增260萬元。另外，甲公司僅責(zé)成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財(cái)會(huì)人員在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人員對乙公司會(huì)同甲公司基建部編制的概算和決算進(jìn)行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理了驗(yàn)收手續(xù)。
2、2010年2月，A公司董事會(huì)沒有進(jìn)行充分的可行性研究，即批準(zhǔn)投產(chǎn)建設(shè)D型機(jī)器生產(chǎn)線，預(yù)計(jì)總投資4000萬元。2011年3月A公司董事會(huì)發(fā)現(xiàn)D型機(jī)器沒有市場前景，即停止了該項(xiàng)目建設(shè)。截至停建時(shí)，該項(xiàng)目已發(fā)生實(shí)際投資額3500萬元。
3、B公司于2011年2月至2012年9月期間，開工建設(shè)了職工活動(dòng)中心。職工活動(dòng)中心項(xiàng)目工程預(yù)計(jì)總投資3600萬元，實(shí)際決算金額5200萬元。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該工程由B公司福利部門提出建議，B公司董事會(huì)授權(quán)王總經(jīng)理組織公司福利部門有關(guān)人員進(jìn)行工程可行性研究，并由王總經(jīng)理對項(xiàng)目作出決策。隨后，B公司董事會(huì)又授權(quán)權(quán)該公司李副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施管理并對工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批。李副總經(jīng)理通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財(cái)產(chǎn)和資金。
4、2011年8月，C公司董事長兼總經(jīng)理認(rèn)為，E型建材目前訂單很多，需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，隨即責(zé)成財(cái)務(wù)部門做好預(yù)算，并成立了項(xiàng)目管理小組。董事會(huì)會(huì)議召開時(shí)，董事長表達(dá)了要擴(kuò)建E型建材生產(chǎn)規(guī)模的項(xiàng)目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項(xiàng)目建設(shè)周期長、投資大、公司資金緊張等原因，就該擴(kuò)建項(xiàng)目提出了反對意見，但董事長堅(jiān)持上馬上這個(gè)項(xiàng)目�？紤]到該項(xiàng)目已經(jīng)在籌備之中，其他董事也沒有極力反對。2012年2月，該項(xiàng)目因資金缺口而暫時(shí)中止，此前已投入資金3200萬元。
針對甲公司及其全資子公司工程項(xiàng)目建設(shè)的情況及存在的主要問題，分析其會(huì)計(jì)內(nèi)部控制方面的缺陷，并簡要說明理由。
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