本錢治理思想與方法的創(chuàng)新會(huì)計(jì)畢業(yè)論文
美國(guó)西南航空本錢治理制勝
在美國(guó)航空業(yè)一片慘淡經(jīng)營(yíng)的愁云中，成立于1968年的美國(guó)西南航空公司卻連年盈利。1992年美國(guó)航空業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬(wàn)美元。2001年美國(guó)航空業(yè)總虧損為110億美元，2002年上半年美國(guó)航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國(guó)聯(lián)合航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。在如此惡劣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，美國(guó)西南航空公司所有飛機(jī)正常運(yùn)營(yíng)，全部職員正常工作，財(cái)務(wù)上持續(xù)盈利，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)狀況良好，被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”。
美國(guó)西南航空公司的財(cái)務(wù)績(jī)效是明顯的，下面的比較性數(shù)據(jù)充分說(shuō)明了這一點(diǎn)：1990年至1999年美國(guó)美洲航空公司、西北航空公司、德?tīng)査娇展竞吐?lián)合航空公司的均勻營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年增長(zhǎng)率分別為6.1%、4.9%、4.2%和3.4%；而西南航空公司的年增長(zhǎng)率卻高達(dá)11.6%.美國(guó)西南航空公司為何取得如此驕人的業(yè)績(jī)？秘訣在于公司長(zhǎng)期奉行獨(dú)出心裁的本錢治理理念和策略。
美國(guó)西南航空公司是一家以小公司業(yè)務(wù)職員和個(gè)人旅行者為目標(biāo)客戶群、以從事短途客運(yùn)為主業(yè)的航空公司，該公司的所有飛機(jī)都是最省油的波音737，每次航班的均勻飛行時(shí)間在1個(gè)小時(shí)左右，夸大低本錢、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，與近40座城市相關(guān)的航線的均勻單程票價(jià)僅為58美元，遵循“為顧客提供基本服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)思想，奉行“瑣屑較量”的本錢治理理念，在內(nèi)部全面實(shí)施本錢領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。美國(guó)西南航空公司獨(dú)特的本錢治理措施具體體現(xiàn)在以下方面：
選用機(jī)型，降低油耗。該公司擁有近400架客運(yùn)飛機(jī)，所有飛機(jī)全部為波音737，這種狀況對(duì)降低本錢十分有益。相對(duì)而言，波音737是最省油的機(jī)型，運(yùn)營(yíng)過(guò)程中可以節(jié)約燃油本錢。公司的所有飛機(jī)都是波音737，這樣可以實(shí)施較大批量的采購(gòu)，增強(qiáng)了采購(gòu)過(guò)程中討價(jià)還價(jià)的能力，較高的采購(gòu)折扣率降低了飛機(jī)的采購(gòu)價(jià)格，控制了飛機(jī)的原始本錢，減少了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的折舊用度。全部采用波音737飛機(jī)，既降低了公司駕駛員和維修職員的培養(yǎng)、培訓(xùn)本錢，又進(jìn)步了駕駛和維修的質(zhì)量。采用波音737，極大地降低了航空公司零部件的儲(chǔ)存本錢，一家航空公司為單一機(jī)型飛機(jī)儲(chǔ)備經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需更換部件的本錢比為多種機(jī)型儲(chǔ)備更換部件的本錢要低得多。同一機(jī)型為公司的標(biāo)準(zhǔn)化治理提供了基礎(chǔ)，既降低了公司的治理和運(yùn)營(yíng)本錢，又進(jìn)步了治理和服務(wù)的質(zhì)量，有利于公司控制自己的經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運(yùn)輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運(yùn)營(yíng)本錢。對(duì)航空公司而言，低上座率的飛行會(huì)導(dǎo)致最高的本錢。
減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約開(kāi)支。該公司通過(guò)電話或訂票，以信用卡方式支付，不通過(guò)旅行社售票，盡量消除代理機(jī)構(gòu)，避免代理環(huán)節(jié)的用度開(kāi)支；不提供送票上門服務(wù)。減少和取消代理商售票，就是奉行“將折扣和優(yōu)惠直接讓度給終端消費(fèi)者”的經(jīng)營(yíng)思想，通過(guò)流程變革，減少公司對(duì)代理商支付用度，杜盡將中間環(huán)節(jié)的用度轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。這樣既降低了公司的本錢，又給顧客讓度了更多的價(jià)值。送票上門是需要發(fā)生用度的，所謂“免費(fèi)送票”只是幌子，一批送票職員需要謀取自己的收進(jìn)，他們的收進(jìn)實(shí)質(zhì)上就是航空公司的用度，而且航空公司的這些本錢終極是要通過(guò)進(jìn)步票價(jià)的形式轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的。不提供送票服務(wù)會(huì)公司經(jīng)營(yíng)嗎？不會(huì)！由于訂票的顧客并不看中“機(jī)票”本身，而是需要向航空公司確認(rèn)一個(gè)令人滿足的飛機(jī)座位，只要訂好票，雙方進(jìn)行確認(rèn)，顧客乘飛機(jī)的時(shí)候直接到機(jī)場(chǎng)取票就能解決。訂票過(guò)程的優(yōu)化設(shè)計(jì)極大地降低了西南航空公司的經(jīng)營(yíng)本錢。
進(jìn)步效率，改善服務(wù)質(zhì)量。該公司根據(jù)乘客到達(dá)機(jī)場(chǎng)時(shí)間的先后，在乘客到達(dá)機(jī)場(chǎng)服務(wù)臺(tái)報(bào)出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的`卡片，顧客根據(jù)顏色不同依次登機(jī)，然后在飛機(jī)上自選座位。這種設(shè)計(jì)既降低了機(jī)票制作本錢，又進(jìn)步了乘客登機(jī)的效率，使該公司辦理登機(jī)的時(shí)間比其他航空公司快2/3，節(jié)約了票務(wù)辦理和登機(jī)的時(shí)間，減少了飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)的滯留時(shí)間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場(chǎng)的租金；同時(shí)，這種服務(wù)方式增強(qiáng)了顧客的主動(dòng)性和可選擇性，進(jìn)步了顧客的滿足度，改善了公司的服務(wù)質(zhì)量，培育了顧客對(duì)公司的忠誠(chéng)感。
減員增效，降低本錢。該公司對(duì)飛行過(guò)程的良好設(shè)計(jì)對(duì)控制和降低公司的整體本錢效果明顯。公司在飛機(jī)上不設(shè)頭等倉(cāng)，這與公司“為顧客提供基本服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念相吻合，這一改變可以在飛機(jī)上增設(shè)艙位15個(gè)（頭等倉(cāng)的座位為3排×3個(gè)=9個(gè)，改為經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的座位為4排×6個(gè)=24個(gè)），座位的增加，飛機(jī)空間的有效利用間接地降低了公司的經(jīng)營(yíng)本錢。公司在飛行過(guò)程中基本不提供餐飲服務(wù)，這在短途運(yùn)輸中是能夠?yàn)槌丝退邮艿�，由于在飛機(jī)上購(gòu)買餐飲服務(wù)實(shí)在太貴！也許有人以為飛機(jī)上的餐飲服務(wù)是免費(fèi)的，不過(guò)作者還是要提醒乘客：世上可能沒(méi)有免費(fèi)的午餐，公司為提供餐飲服務(wù)發(fā)生的全部本錢終極是要轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的。餐飲服務(wù)的控制就是對(duì)本錢的控制。不僅如此，由于取消餐飲服務(wù)，機(jī)艙內(nèi)衛(wèi)生比較干凈，飛機(jī)著陸后的清潔時(shí)間減少15分鐘，這樣減少了飛機(jī)在停機(jī)坪的停留時(shí)間，增加了飛行時(shí)間。由于西南航空公司在登機(jī)、清潔和行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)方面效率進(jìn)步、時(shí)間節(jié)省，在同航線上其他航空公司的飛機(jī)天天飛行6趟的情形下，該公司的飛機(jī)可以飛行8趟，極大地進(jìn)步了飛機(jī)運(yùn)行效率，從整體上降低了公司單位收進(jìn)承擔(dān)的運(yùn)營(yíng)本錢。此外，由于飛機(jī)上取消餐飲服務(wù)，騰出了飛機(jī)上為此項(xiàng)服務(wù)占用的空間，為此飛機(jī)上可以增加6個(gè)座位，這樣也間接地降低了公司的運(yùn)營(yíng)本錢。最后不得不關(guān)注飛行過(guò)程中服務(wù)職員的本錢控制題目。由于飛機(jī)飛行過(guò)程中一些服務(wù)活動(dòng)的控制，公司相應(yīng)地調(diào)整了飛機(jī)上服務(wù)職員的數(shù)目，將服務(wù)職員從標(biāo)準(zhǔn)配置4人減少到2人，服務(wù)職員減少對(duì)公司本錢降低的作用十分明顯。該公司飛機(jī)上1位服務(wù)職員的年薪在5萬(wàn)美元左右，假如我們以為這個(gè)金額不足為道，那么我們需要細(xì)算一下下面的賬。假定2人的年薪為10萬(wàn)美元，員工的工資一般僅為用于員工全部本錢的1/5左右，可見(jiàn)，減少2個(gè)人每年公司就可減少50萬(wàn)美元的開(kāi)支，10年就可減少500萬(wàn)美元的開(kāi)支，約為人民幣4000萬(wàn)元，這樣的本錢影響力和本錢控制效果怎能不讓人吃驚！
美國(guó)西南航空公司始終堅(jiān)持“低本錢、低價(jià)格、高頻率、多班次”的戰(zhàn)略，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遵循“盡未幾花一分錢，盡未幾浪費(fèi)一分鐘、盡未幾雇用一名員工”的理念，通過(guò)上述本錢治理措施取得了明顯的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。比如美國(guó)航空業(yè)每英里的航運(yùn)本錢均勻?yàn)?5美分，而西南航空公司的航運(yùn)本錢不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價(jià)為186美元，西南航空公司的票價(jià)僅為59美元。西南航空公司所有航班的均勻票價(jià)僅為58美元！西南航空公司的低本錢經(jīng)營(yíng)為其給顧客傳遞更多的價(jià)值奠定了基礎(chǔ)，為其持續(xù)盈利創(chuàng)造了條件。西南航空公司的服務(wù)足以讓美國(guó)人相信：“出門旅行不必開(kāi)車，坐飛機(jī)更快、更省錢。每乘坐一次西南航空公司的飛機(jī)，乘客的包里都省下了一筆錢。”從公司運(yùn)營(yíng)和為顧客服務(wù)方面考察，美國(guó)西南航空公司的本錢治理理念是正確的，本錢治理辦法是成功的。
革新本錢治理理念和做法
美國(guó)西南航空公司的本錢治理業(yè)績(jī)驕人，其本錢治理策略有何訣竅？作者以為西南航空公司的本錢治理具有“戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動(dòng)導(dǎo)向”的特點(diǎn)。戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動(dòng)導(dǎo)向的本錢治理是對(duì)本錢治理思想與的創(chuàng)新，對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)有效實(shí)施本錢治理普遍適用。以下具體戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動(dòng)導(dǎo)向本錢治理的理念與做法。
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