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信息系統(tǒng)項目的進度管理論文
摘要：本文側(cè)重討論了在項目進度管理的實施過程中，進度計劃、進度實施、進度監(jiān)控、進度修正幾個方面遇到的一些困難及解決方法，同時對醫(yī)院自身信息系統(tǒng)項目管理新模式進行了探討。其間遵循了項目管理中PDCA理論以及三點歷時估算等管理手段。通過這些方法，一方面使甲乙雙方團隊成員明確了各個子項目的上線周期，另一方面也使甲方醫(yī)院能夠及時發(fā)現(xiàn)和修正項目進度上的偏差，在確保項目質(zhì)量和成本的基礎(chǔ)上，按照進度計劃圓滿完成了整體項目。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 信息系統(tǒng) 項目 進度管理
中圖分類號：TP311.5 文獻標識碼：A
由于北京市某醫(yī)院HIS系統(tǒng)版本過于陳舊，為了進一步規(guī)范門診就醫(yī)流程，融合新技術(shù)平臺，提高患者滿意度，在醫(yī)院領(lǐng)導高度重視下，2017年通過公開招標，決定為醫(yī)院更換由上海XX公司提供的HIS5.5系統(tǒng)軟件。該項目包括門診醫(yī)生站、門診電子病歷、預(yù)約掛號、分診叫號、醫(yī)�？刭M及微信支付寶統(tǒng)一支付平臺幾個方面。總投資約145萬元，工期約4個月，院方信息科投入7人，由院方主管信息工作的業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科科長、護理部主任、信息中心主任和筆者成立項目領(lǐng)導小組，指導和管理項目的全面開展。在整個項目的進行中，筆者擔任了甲方軟件項目負責人，全程跟進了該項目啟動、計劃、實施、監(jiān)控及收尾的各個階段。由于該項目涵蓋醫(yī)院整體門診就醫(yī)流程，涉及人員廣泛，需求復(fù)雜，對門診患者就診速度影響非常大，需要在盡可能短的周期內(nèi)完成系統(tǒng)升級改造工作。因此制定切實可行的進度計劃，實時監(jiān)控項目進展情況，對已造成的延誤積極實施補救，從而保證在既定的時間內(nèi)完成項目就顯得尤為重要。筆者結(jié)合項目特點，在進度管理方面靈活應(yīng)用了相關(guān)理論和方法，及時監(jiān)控和修正項目進度，取得了不錯的效果。
項目進度管理包括使項目按時完成所必需的管理過程。進度安排的準確程度可能比成本估計的準確程度更重要。對于成本的偏差，醫(yī)院可以通過申請財政撥款或醫(yī)院自籌等方式進行修正，但如果進度計劃不能得到實施則會直接影響到醫(yī)院主體業(yè)務(wù)流程和患者就醫(yī)滿意度，而且也會進一步浪費人力物力。因此在考慮進度安排時要把各方的人員工作量與花費的時間聯(lián)系起來，利用進度安排的有效分析方法來嚴密監(jiān)視項目的進展情況，以使得項目的進度不致被拖延。
第一，通過工作分解結(jié)構(gòu)，院方同乙方項目組制定了項目進度計劃。每個子項目都遵循以下流程進行：進行產(chǎn)品PPT功能演示；科室需求調(diào)研；乙方提供建設(shè)方案，落實到文本；根據(jù)醫(yī)院自身特殊性進行軟件本地化功能改造；確定試點門診科室進行測試運行；發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，完善功能；進行門診醫(yī)護人員全體培訓，培訓時發(fā)現(xiàn)的問題及時解決；正式上線運行；上線后進行監(jiān)控及后期維護；項目收尾。雖然整體項目由多個子項目組成，但是因為這些子項目之間是強依賴關(guān)系，所以必須同時上線才能滿足門診就診需求。由于北京市中關(guān)村醫(yī)院是該公司在北京第一家上線門診電子病歷的醫(yī)院，缺乏在京同級別醫(yī)院上線工期的經(jīng)驗，考慮到項目前期調(diào)研和上線后期維護等因素，項目組利用三點估算等方法，制定出工期為2017年8月啟動至11月底收尾，預(yù)期約4個月。同時規(guī)定每周五都要開一次周例會，進行階段性總結(jié)，及時糾正整體進度。
第二，根據(jù)制定出的進度計劃進行進度實施工作，隨著項目一步步的展開，其間發(fā)現(xiàn)了諸多問題。例如：一是乙方項目經(jīng)理權(quán)限級別不夠，無法有效調(diào)動公司的技術(shù)人員，需層層申請才能得到回復(fù)，周期過長；二是分診叫號系統(tǒng)設(shè)計理念上非常固化，短時間內(nèi)無法根據(jù)醫(yī)院自身特點實現(xiàn)本地化，導致整體上線時間拖后。而且乙方維護技術(shù)力量薄弱，測試出的一些問題如新版門診醫(yī)生站開具檢驗申請單與LIS條碼分組錯誤，打印機打印處方經(jīng)常自動停止工作，醫(yī)�？刭M系統(tǒng)控制出現(xiàn)超額等問題，乙方現(xiàn)場的工程師都不能及時處理，直接延誤了項目進度，導致醫(yī)院信息科需要承擔來自門診醫(yī)護人員及患者的雙重壓力；三是醫(yī)院門診醫(yī)生接受培訓時不積極響應(yīng)或敷衍了事，致使培訓計劃不能如期完成等。
發(fā)現(xiàn)以上問題的同時，進度監(jiān)控貫穿于整個項目的始終，成為重中之重的工作環(huán)節(jié)。項目開始實施一段時間后，雖然院方同乙方項目組每周都會召開周例會，對項目進度進行評價并匯總問題，但是由于乙方的技術(shù)力量一直不到位，所以雖有問題卻得不到及時解決，到10月底時項目仍然存在很多問題，直接影響醫(yī)護人員的工作效率，患者滿意度直線下降。項目組推測如果按照目前的進度往下進行，11月底是無法完成項目驗收的，整體項目必然會拖延。
針對進度監(jiān)控所得出的結(jié)論，項目組果斷做出了進度挽回的舉措。筆者及時向院領(lǐng)導進行匯報，秉承溝通升級原則，由院領(lǐng)導出面，與乙方公司高層共同召開了門診醫(yī)生站項目上線問題溝通會。一是會中院方要求乙方公司及時調(diào)整工作機制，加大項目經(jīng)理調(diào)配公司資源權(quán)限。同時改進工作的方式方法，建立更為快捷有效的溝通反饋渠道。二是對于技術(shù)方面的問題，乙方公司迅速調(diào)配開發(fā)人員到現(xiàn)場，通過趕工的方法，對分診系統(tǒng)進行二次改造，在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)本地化。對于其他可以并行處理的問題盡可能同時進行，最大限度地節(jié)省工期時間。三是對于門診醫(yī)生培訓問題，項目組協(xié)同醫(yī)務(wù)科及門辦制定了限期考核規(guī)定，在規(guī)定期限內(nèi)通過不了模擬考核的醫(yī)生將會被暫停處方權(quán)。通過以上方法，培訓時效和培訓質(zhì)量都得到了很大調(diào)高，在正式上線前一周完成了培訓工作。
在此次項目進展過程中，院方嘗試探索了一種醫(yī)院自身管理信息系統(tǒng)上線的新模式。以往信息科在信息系統(tǒng)上線過程中，獨自擔負整體項目的監(jiān)督工作，而相關(guān)的臨床科室只是被動接受需求調(diào)研，安裝軟件、培訓軟件使用而已，臨床科室自己的主觀能動性基本沒有調(diào)動起來，這種舊模式帶來的弊端主要有以下兩點：
第一，由于信息科人員雖然身處在醫(yī)院但畢竟不是專業(yè)的醫(yī)務(wù)人員，對有些醫(yī)療規(guī)范或醫(yī)療操作流程方面的具體事項并不十分了解。乙方開發(fā)商在詢問涉及這類問題時，信息科人員只能再去臨床問詢，然后再將結(jié)果告知開發(fā)商；而在另一端當醫(yī)務(wù)人員詢問軟件系統(tǒng)功能的問題時，信息科人員又得再去問開發(fā)商是否能實現(xiàn)，然后再告知臨床。這樣在項目進展過程中信息科只是疲于奔波在臨床和開發(fā)商之間充當一個傳聲筒的角色，浪費時間，延誤進度。
第二，對于項目本身，一方面信息科獨挑大梁，如果稍有疏忽監(jiān)督不嚴，項目就有可能隨時出現(xiàn)紕漏，造成進度延遲；另一方面信息科本身為輔助型科室，在醫(yī)院中并沒有較大的管理職能，管理力度遠不如醫(yī)務(wù)科、護理部、門辦這些醫(yī)生和護士的直屬管理部門。所以有一些信息科下發(fā)的項目通知，臨床或拖沓執(zhí)行，或有抵觸情緒拒絕執(zhí)行，使項目很難再往下進展，阻力重重，陷入進退兩難的尷尬境地。盡管最后項目能夠上線，工期也遠比預(yù)計要延后許多。
針對以上弊端，此次門診醫(yī)生站系統(tǒng)上線，在院方領(lǐng)導的認可下，信息科采取讓臨床職能科室及其相關(guān)負責人參與到項目組中來，共同督導項目的整體進度。因為項目是門診醫(yī)生站系統(tǒng)，所以門辦就成了首當其沖的部門。本次項目中門辦人員加入項目組后，對于以往的弊端起到了很大的改善作用。
第一，門辦人員本身就是醫(yī)生，所以他們既為督導者，也為使用者。相比較信息科的人員，更加熟悉醫(yī)生日常操作流程，能夠更快更準確地測試出許多開發(fā)商和信息科測試不到的情況。門辦還可以對醫(yī)生進行監(jiān)督，反饋醫(yī)生需求和問題更為直接和快捷，特別是有些細枝末節(jié)的諸如藥品配組，費別配組等問題，只有臨床一線的醫(yī)生才會遇見，從而更能貼近醫(yī)生實際工作場景，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的bug。而且作為督導成員，門辦成員可以直接跟開發(fā)商進行溝通，省去了信息科傳話這個環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間，加快項目進度。
第二，信息科和門辦雙監(jiān)督的模式，既減輕了信息科的壓力，又形成了一種互補：技術(shù)方面的問題信息科多監(jiān)控一些，醫(yī)療流程方面問題，門辦多監(jiān)控一些，兩個部門再實時溝通，促進共性方面的問題得到及時解決。同時，門辦作為醫(yī)院管理型職能科室，在門診事務(wù)處理中也起到了相當大的決定作用。
綜上所述，在本項目的管理過程中，筆者全面應(yīng)用了項目進度PDCA管理的方法，及時遏制住了項目進度更加嚴重的拖后，使得該項目最終在2017年12月下旬進行了項目收尾工作，確保2017年底系統(tǒng)成功上線。PDCA理論雖然是出自項目質(zhì)量管理范疇，但通過此次醫(yī)院項目的實踐，在項目進度管理中同樣也得到了很好的應(yīng)用。另外，深化加強臨床科室的參與度，特別是有一定管理職能的科室參與進來，使其成為醫(yī)院信息科更為有力的合作伙伴，共同參與項目的督導工作，使臨床一線的醫(yī)務(wù)工作者不再是局外人，而是能協(xié)同信息科更加有效地監(jiān)控乙方開發(fā)商的項目進度，更加快捷地與之溝通并解決上線過程中發(fā)現(xiàn)的問題，這種新型管理信息系統(tǒng)上線模式，為今后醫(yī)院新的信息化建設(shè)項目工作的開展提供了有力的參考依據(jù)。
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