1、實行全面預(yù)算管理

　　實行全面預(yù)算管理,對供水企業(yè)生產(chǎn)過程的全過程全方位數(shù)據(jù)化控制,可以有效地控制成本,準確地對企業(yè)的發(fā)展進行合理規(guī)劃,為企業(yè)提高競爭力創(chuàng)造條件。我公司于2011年1月正式掛牌成立,為了全面提升公司管理水平,加強成本費用控制,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,公司實行了全面預(yù)算管理。首先,制定了企業(yè)年度經(jīng)營目標,并以這個經(jīng)營目標為核心開展各項工作。對于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務(wù)收入及成本預(yù)算等經(jīng)濟指標,將其分配到公司各部門、區(qū)域服務(wù)中心及水廠。其次,各預(yù)算管理部門要按照管理權(quán)限對所管轄的各部門、區(qū)域中心及水廠報送的預(yù)算進行嚴格的審核、把關(guān),并上交各口分管領(lǐng)導(dǎo)進行最終審定。最后,根據(jù)各部門修訂后的預(yù)算進行合并、匯總上報董事會。這種“自上而下分解目標、自下而上編制預(yù)算、上下結(jié)合、逐級審核”的編制方式,有助于企業(yè)合理分配資源,加強經(jīng)濟運行過程監(jiān)控。預(yù)算指標制定出來后,公司各部門認真組織實施、嚴格遵守執(zhí)行,并對經(jīng)營成果進行總結(jié), 將經(jīng)營業(yè)績與年度預(yù)算指標作比較,對差異原因進行深入分析,為制訂下一年經(jīng)營目標方案收集數(shù)據(jù),積累經(jīng)驗。將工作業(yè)績與經(jīng)濟目標掛鉤,把各項經(jīng)濟技術(shù)指標細化、量化,建立有責(zé)任、有風(fēng)險、有收益的良好運行機制和長期有效的激勵機制,奠定良好的基礎(chǔ),最大限度地調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性,使各項指標都有新的突破。

　　2、財務(wù)管理理念創(chuàng)新,實行“委派”制

　　財務(wù)管理上實行人員“委派”制,財務(wù)人員由計財部負責(zé)委派,嚴格按國家規(guī)定和公司要求履行職責(zé)。制定財務(wù)人員管理辦法,實施財務(wù)人員考核細則,加大對基層財務(wù)人員及基層單位負責(zé)人的監(jiān)督力度,細化成本控制細則,使成本控制更科學(xué)、更量化。我公司于2012年4月實行了財務(wù)人員委派制管理,下屬各基層單位的所有財務(wù)人員調(diào)配、績效考核、勞資福利均由總公司統(tǒng)一管理。財務(wù)人員委派制的實施不僅強化了公司的財務(wù)收支管理,有效杜絕了不合理的開支,還使會計人員擺脫了與核算單位之間的依附關(guān)系,保證了委派會計人員具有相對獨立的地位,在做好會計核算的同時,能夠依法大膽地抵制不法行為,實現(xiàn)獨立、客觀公正的會計監(jiān)督。

　　3、實行財務(wù)聯(lián)簽制度

　　我公司自2011年1月正式掛牌成立以來,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,不斷開拓創(chuàng)新,大膽實踐,使企業(yè)獲得了新的發(fā)展生機。為了加強內(nèi)部管理,公司實行了財務(wù)年簽制度,對于申報的事項進行逐級審批。這樣不僅可以及時、有效地遏制違法違紀行為,強化內(nèi)部監(jiān)督制衡機制,還能更有效地進行成本控制。

　　4、實行年度目標經(jīng)營責(zé)任制,并對經(jīng)營業(yè)績進行目標考核

　　為進一步深化公司內(nèi)部體制改革,探索出一條公司內(nèi)適合水廠發(fā)展的運行模式,充分調(diào)動水廠全體員工的積極性和主動性,樹立成本意識,約束、激勵水廠全體員工共同實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標,推動公司的持續(xù)發(fā)展和效益增長,我公司先后選取了所屬五個水廠作為改革試點,模擬“廠網(wǎng)分離”的市場化運作管理模式;模擬相對獨立的經(jīng)營實體,主營自來水生產(chǎn),實行“獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧”;各水廠把公司作為特定的用戶,通過特定的商議價格向公司出售保質(zhì)保量的自來水,公司每月與水廠進行結(jié)算;與各水廠簽訂年度經(jīng)營目標責(zé)任書,制訂績效考核方案,并根據(jù)制訂的各項考核指標對各水廠定期進行目標考核。2012年公司又針對四個區(qū)域服務(wù)中心推行了成本績效考核制度。在“供好水、服好務(wù)”的基礎(chǔ)上,以提高工作業(yè)績和員工績效為導(dǎo)向,實現(xiàn)公司經(jīng)營目標為最終目標,按照“公平、公正、公開”的原則,制訂了區(qū)域服務(wù)中心成本績效考核實施方案。采用分組考核的方法,由分管領(lǐng)導(dǎo)將年初公司年度服務(wù)與經(jīng)營目標分解到各中心,設(shè)定為一級指標;各區(qū)域中心為二級考核指標,分為服務(wù)指標、經(jīng)營指標、管理指標;各區(qū)域中心內(nèi)部考核為三級指標,并進行再次分解,確定內(nèi)部每個崗位的考核指標,以考核實施細則的方式,量化每個員工的績效考核。年終根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲,對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的部門進行激勵,調(diào)動廣大職工的積極性。公司通過一系列管理體制的改革創(chuàng)新,加強了對關(guān)鍵指標的控制,調(diào)動了職工的積極性,增強了公司的宏觀調(diào)控能力,同時使企業(yè)的生產(chǎn)運行向著市場化、科學(xué)化的方向發(fā)展�？傊�,供水企業(yè)進行成本管理、加強成本控制是企業(yè)內(nèi)部一項經(jīng)常性的重要工作,必須常抓不懈。只有真正把加強成本管理的具體措施落到實處,科學(xué)地組織實施成本控制,才能促進企業(yè)改善經(jīng)營管理,轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制,全面提高企業(yè)素質(zhì),使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。