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面試環(huán)節(jié)的常見(jiàn)錯(cuò)誤
面試，是求職者獲得工作機(jī)會(huì)的一個(gè)途徑。所以，我們不能在面試環(huán)節(jié)犯一寫低級(jí)的錯(cuò)誤。
在去年席卷美國(guó)等西方國(guó)家的金融海嘯剛剛登陸中國(guó)時(shí)，一位民營(yíng)企業(yè)的老板頗感欣慰地說(shuō)：“這下好了，我們招人不會(huì)再那么難了。”大半年過(guò)去了，再見(jiàn)這位老板時(shí)，不禁問(wèn)起她招人的情況。“哎!都說(shuō)現(xiàn)在人好招，怎么還是這么難!”確實(shí)，一面是不斷壯大的失業(yè)大軍，一面是難以招人的感嘆。
有人說(shuō)，導(dǎo)致這種看似矛盾的現(xiàn)象的主要原因是人才的結(jié)構(gòu)性短缺。確實(shí)，從總量上看，我國(guó)的人才供給數(shù)量是絕對(duì)的供大于求，但從結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)大量需求的技術(shù)人才、銷售人才、管理人才等又嚴(yán)重缺乏。這種結(jié)構(gòu)性人才短缺是企業(yè)感到人才難招的原因之一，但不是全部原因。在招聘環(huán)節(jié)常犯的錯(cuò)誤是企業(yè)難以招到適合自己企業(yè)的人才的重要原因。
第一、盲目自信
無(wú)論企業(yè)大小，也無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好壞，它的老板能夠把一個(gè)從無(wú)到有、從小到大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)在的地步，一定有其過(guò)人之處，至少在創(chuàng)業(yè)這個(gè)階段，他們是成功的。自信是大多數(shù)企業(yè)老板的共性。自信本來(lái)沒(méi)有錯(cuò)，但任何事物都有個(gè)度，自信也不例外。老板們往往把這種自信用到選人這個(gè)環(huán)節(jié)，他們因?yàn)檫^(guò)去的成功，在選人環(huán)節(jié)表現(xiàn)得異常自信：“做了這么多年老板，管理這么多年的企業(yè)，什么人沒(méi)見(jiàn)過(guò)，什么事沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，一個(gè)人是否能干，我看得清清楚楚。”
不僅老板們?nèi)绱耍芏噤N售精英、技術(shù)精英都有類似的自信。
然而事實(shí)又如何呢?被那些身經(jīng)百戰(zhàn)的老板、銷售、技術(shù)等各路精英們選中的人才進(jìn)入企業(yè)后被證明是人才的又有多少呢?
第二、盲目天真
企業(yè)在選人時(shí)的失敗，錯(cuò)誤的選人原則是極為重要的原因。他們往往認(rèn)為，一個(gè)人只要知道怎么做就能做好;一個(gè)人只要會(huì)做，在實(shí)際工作中就能夠做到。于是，企業(yè)在選人時(shí)就將考察的重點(diǎn)放在了應(yīng)聘者是否知道一件事情該怎么做，他們是否此前曾經(jīng)做過(guò)相同或類似的事情。其實(shí)，這些都是企業(yè)自己的假設(shè)，而現(xiàn)實(shí)中的大量實(shí)踐證明這種假設(shè)多數(shù)情況下是錯(cuò)誤的，甚至可以說(shuō)是天真的一廂情愿。
第三、盲目片面
經(jīng)過(guò)了一輪又一輪的面試、比較了眾多應(yīng)聘者之后，需要做出最后的決策了，此時(shí)，又是一個(gè)企業(yè)容易犯錯(cuò)誤的環(huán)節(jié)。“張三的溝通能力強(qiáng)，應(yīng)該選他”、“李四的創(chuàng)意很好，應(yīng)該選他”、“王五很善于處理人際關(guān)系，應(yīng)該選他”，等等類似的評(píng)價(jià)，相信在很多企業(yè)做出錄用決策時(shí)都不同程度出現(xiàn)過(guò)。也許，他們對(duì)張三、李四們的判斷都是客觀、準(zhǔn)確的，但不能就此決定是否錄用，且不說(shuō)他們各自具有的優(yōu)點(diǎn)是否是該崗位必須的，即使是，也不能僅憑一點(diǎn)就能判斷他是否能夠勝任。然而現(xiàn)實(shí)中，確實(shí)有相當(dāng)多的企業(yè)就是這么決策的，這是一種典型的“光環(huán)效應(yīng)”，將注意力完全集中到某一兩個(gè)表現(xiàn)突出的素質(zhì)要求上，實(shí)踐證明這種選擇的依據(jù)多數(shù)情況下是錯(cuò)誤的。
與上述光環(huán)效應(yīng)對(duì)應(yīng)的是被稱為“犄角效應(yīng)”的現(xiàn)象，在比較不同應(yīng)聘者時(shí)，不是看各自的優(yōu)點(diǎn)，而是比較他們的缺點(diǎn)，“張三的溝通能力不好，不應(yīng)該選他”、“李四的創(chuàng)意不好，不應(yīng)該選他”、“王五不善于處理人際關(guān)系，不應(yīng)該選他”，等等類似的評(píng)價(jià)。與光環(huán)效應(yīng)類似，不能因?yàn)橐粋�(gè)人具有某一兩個(gè)方面的缺點(diǎn)就斷定他不能勝任工作，“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，任何一個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，很難找到只有優(yōu)點(diǎn)而沒(méi)有缺點(diǎn)的人。
企業(yè)在選人環(huán)節(jié)常犯的錯(cuò)誤絕不止上述這三點(diǎn)，還有很多，但如果上述錯(cuò)誤不能徹底糾正，很難保證企業(yè)做出正確的選人決策。解決上述問(wèn)題，僅僅建立管理制度與流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要明確本公司各個(gè)崗位的選人標(biāo)準(zhǔn)，而這恰恰是招聘選拔體系的核心，也是技術(shù)含量最高、最難實(shí)現(xiàn)的部分。
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