新知:培養(yǎng)公司的反對(duì)力量
我們知道，反對(duì)意見是創(chuàng)作過程中的重要組成部分。但有時(shí)候，反對(duì)本身也可以是一個(gè)創(chuàng)造性的行為。除了一些常見的策略，它同樣可以是技藝和藝術(shù)本身—無論是Shepard Fairey的街頭涂鴉還是諷刺Mitt Romney 競選的維恩圖。
商業(yè)世界中，充滿創(chuàng)造性的顛覆性行為比比皆是，從產(chǎn)品的獨(dú)創(chuàng)性改造(例如，宜家的產(chǎn)品和微軟的Kinect的改造)到Beck以樂譜的形式來發(fā)布新專輯，莫不如此。延伸開去，所有的產(chǎn)品改造、公眾集資，包括The Glint、Rainbow Mansion、紀(jì)念品工廠等“創(chuàng)新社區(qū)”，都可以看做商業(yè)領(lǐng)域的反對(duì)型創(chuàng)新。
這些趨勢，都讓我開始關(guān)注公司內(nèi)的創(chuàng)新型的反對(duì)力量，以及被嚴(yán)格控制在公司規(guī)章內(nèi)的員工行為。員工幫派，違反流程，不服從指令，隱蔽的破壞，公開的沖突，這些是都是適當(dāng)?shù)摹⒑戏ǖ�、有效的方法�? 當(dāng)反對(duì)力量威脅一個(gè)組織的核心甚至讓組織不再是組織之前，一個(gè)組織能承受多大的反抗?最重要的是，為什么培養(yǎng)創(chuàng)新型的反對(duì)力量，反而是有利于公司的?
管理大師Roger Martin在The Opposable Mind 一書中認(rèn)為，包容反對(duì)意見的能力是衡量商業(yè)領(lǐng)袖的重要標(biāo)準(zhǔn)。抑或援引F. Scott Fitzgerald的話，“一流的大腦能夠同時(shí)容納兩種相互矛盾對(duì)立的思想，而并行不悖。”如果快節(jié)奏真的是我們這個(gè)復(fù)雜社會(huì)的標(biāo)志，而這個(gè)社會(huì)所需要的解決方案都是復(fù)雜而持續(xù)變化的。 擁有一個(gè)強(qiáng)大和來自組織內(nèi)部的反對(duì)力量，公司可以涵蓋整個(gè)體現(xiàn)形式的緯度，并可以讓公司自身意識(shí)到多樣化的力量。通過這種微妙的平衡，公司能夠更好地增強(qiáng)力量，擴(kuò)大實(shí)力，并最大限度地實(shí)現(xiàn)其潛力。
培養(yǎng)內(nèi)部的反對(duì)力量還有更多的實(shí)際利益。當(dāng)下的千禧世代員工重視自由(而反對(duì)現(xiàn)狀很可能是最明顯的體現(xiàn)自由的行為)，因此鼓勵(lì)年輕員工中創(chuàng)新型的反對(duì)思想，而不是擠壓它，可以作為公司一個(gè)重要的長期戰(zhàn)略。 我們相信，一家對(duì)內(nèi)部反對(duì)力量反應(yīng)遲緩的公司在應(yīng)對(duì)外部的反對(duì)力量時(shí)也將措手不及。 此外，更為重要的是，反對(duì)可以作為創(chuàng)新的催化劑。
同樣，我們可以看到，在任何一個(gè)組織中，只基于現(xiàn)狀思考的成員往往占據(jù)了絕大多數(shù)，他們的力量往往會(huì)導(dǎo)致組織陷于墨守成規(guī)的泥潭中。 而那些對(duì)現(xiàn)狀不滿的人往往更容易看清未來。這一點(diǎn)也同樣適用于招聘中。許多領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是具備遠(yuǎn)見性的.領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于聘請(qǐng)“革命特工”—靈感十足，隨時(shí)準(zhǔn)備著撕破陳腐的規(guī)章加于身上的枷鎖，為組織帶來新鮮空氣。
越來越多的公司也開始認(rèn)識(shí)到，反對(duì)力量與一定范圍內(nèi)的矛盾是合理而至關(guān)重要的。 有些公司甚至還專門設(shè)定了內(nèi)部的顛覆性創(chuàng)新部門，以推動(dòng)內(nèi)部的激進(jìn)變革。
那么，公司要怎么做才能讓內(nèi)部的反對(duì)力量產(chǎn)生實(shí)際效益呢? 下面是一些可行的建議：
1.營造安全空間
安全的空間，并不一定要是一個(gè)如雇員理事會(huì)一般正式的團(tuán)體，而更應(yīng)是一個(gè)容忍相左意見者和保護(hù)他們不受歧視與打壓的氛圍。 這并不是單純地意味著公司開放所有的決策權(quán)，讓架構(gòu)更扁平，并只上馬“草根計(jì)劃”——事實(shí)上，它可以讓公司管理層更為包容員工中反對(duì)的聲音，更有效地推出新的舉措和政策。每一個(gè)推行的政策，新開發(fā)的產(chǎn)品功能都像一道會(huì)產(chǎn)生暗流的波浪，正如每個(gè)作用力都會(huì)產(chǎn)生反作用力一樣。而往往就是這些反作用力，為下階段的進(jìn)程保留了前行的火種。
2.確保內(nèi)部的反對(duì)力量始終存在
管理者可能會(huì)傾向于認(rèn)為，對(duì)多元思想的包容性(如“眾包”或其他協(xié)同設(shè)計(jì)的形式)，會(huì)消除至少減少來自內(nèi)部的反抗阻力。 這在新政策的初始展開階段當(dāng)然是有幫助的，但這樣很容易讓公司員工在政策的推行后產(chǎn)生“耐藥性”，反而破壞了最初他們獲得的支持。 認(rèn)同是一個(gè)始終在變化中的目標(biāo)，面向反對(duì)意見的窗口應(yīng)始終打開。
3.擁抱反對(duì)意見，不論它是主動(dòng)還是被動(dòng)的
為了在工作時(shí)獲得更多的便利，越來越多的員工不斷開發(fā)出新的點(diǎn)子來繞過公司政策。 以帶上自己的設(shè)備(BYOD)現(xiàn)象為例，很多職場人士設(shè)法繞過公司的IT批準(zhǔn)，將自己喜歡的移動(dòng)設(shè)備帶至工作場所使用。根據(jù)Forrester Research為Trend Micro做的一項(xiàng)調(diào)查 顯示，78%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了BYOD計(jì)劃—其中的70%以提高生產(chǎn)力為實(shí)施它的主要理由。
反對(duì)型創(chuàng)新，在這個(gè)意義上，意味著提升每一位員工的責(zé)任感。 具備創(chuàng)造性的員工會(huì)努力找到更好的方式開展工作，而不只是照搬流程手冊(cè)。 這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的所有者放棄部分的權(quán)威，并從所有者向賦能者轉(zhuǎn)變。 轉(zhuǎn)型可能是痛苦的，但在將來會(huì)收獲幸福的果實(shí)。
公司甚至可以更進(jìn)一步，比如成立天才眾議院，舉辦一個(gè)所有參與者皆匿名的頭腦風(fēng)暴會(huì)議/創(chuàng)意孵化器中。 或者，為什么不成立一個(gè)保密制的員工理事會(huì)呢? 他們可以定期舉行會(huì)議，討論公司的重要事項(xiàng)，甚至繞過管理團(tuán)隊(duì)，直接向董事會(huì)提出建議。 也可以建立生活/工作社區(qū)，團(tuán)結(jié)員工和客戶的力量，共同探尋公司的愿景和與現(xiàn)行政策間的對(duì)立之處。甚至，進(jìn)行內(nèi)部的品牌洗牌或產(chǎn)品改造，由此激起的反作用力，或許會(huì)促使我們重新思量之前的戰(zhàn)略，乃至將一切清零?
最后，需要牢記的是，反對(duì)型創(chuàng)新從問出正確的問題開始。 公司的“黑市”是什么? “地下”又是什么? 誰是你的“超能少年”，是黑客嗎? 誰想要“占領(lǐng)”你的公司? 誰觀察到了存在于組織中的裂縫，并試圖攻擊他們? 在他們意識(shí)到可以這樣做之前，邀請(qǐng)他們，并與他們共同這樣做。 確保內(nèi)部的反對(duì)力量擁有足夠的安全空間去自我成長，始終不遠(yuǎn)離他們，讓他們保持十足的靈感。 抵制壓制反對(duì)聲音的誘惑。聽取反對(duì)者的意見，而不是將其束之高閣。時(shí)刻提醒自己，偶爾的不忠可能是最強(qiáng)的忠誠。
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