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職場百態(tài)：如何擺脫羞怯形象？
在職場中，不善于在會議中高談闊論的人很容易被歸為缺乏進取心或動力的一類人。電話會議很快就會結(jié)束，而他卻還在思考要說些什么。
托馬斯·G·林奇自稱是一個內(nèi)向之人，后來他擺脫了自己在管理層心目中沉默寡言的舊形象，在工作中承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)角色──而且并沒有變?yōu)闊崆殚_朗的外向者。他是如何做到的呢?
癥結(jié)所在
林奇過去是一名銷售支持專員，他的工作業(yè)績一貫不錯，卻因為安靜的性格喪失了升職機會。
他在賓夕法尼亞州新城廣場的SAP America公司獲得了數(shù)次晉升，最近一次是在2011年被提拔為高級負責(zé)人。他樂于解決顧客的問題，喜歡以一對一或小組的方式與客戶(包括政府機構(gòu)的高級官員等)合作。在這家商業(yè)應(yīng)用軟件生產(chǎn)商工作了10年后，這名44歲的工程師(他還擁有MBA學(xué)位)希望升入管理層。
他從2012年開始嘗試實施這個想法，然而他從老板那兒聽到的是他缺乏動力和進取心。他說：“我當時得到的反饋是，‘湯姆，你是一個聰明人。你備受尊重，但是你還需要更多優(yōu)勢。’”他以為這表示他必須成為一個外向之人，或者變得更堅定自信和突出。
林奇在客戶工作方面取得過很大成績，每年至少幫公司拉動2,000萬至3,000萬美元的銷售額，常常獲得高于平均水平或“優(yōu)秀員工”的考評。他說：“如果你看到我在客戶面前的表現(xiàn)，你絕對不會覺得我是內(nèi)向的人，因為我不斷提出問題，努力解決問題。”內(nèi)向者往往在能深入思考解決辦法時表現(xiàn)出色。
然而，他常常在辦公室被大膽敢說的同事蓋過風(fēng)頭。他說：“我不是那種必須要在每次會議上發(fā)言的人。”
解決方法
林奇把精力放在了使別人更了解他的優(yōu)勢上。
于是，他請來職業(yè)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)朱莉·科恩，以及前同事幫助他變得外向一些。他們一致同意每隔一周進行一次培訓(xùn)，總共培訓(xùn)六個月時間。
科恩讓林奇請20名同事與朋友用三個形容詞來描述他。林奇說，讓他高興的是，并非每個人都把他看作“那個不愛說話的人”。同事們評論他有創(chuàng)新力、一絲不茍、有同理心、值得信賴和“極有影響力”。他還參加了SAP一個有關(guān)建立“個人品牌”，或者說積極形象的員工培訓(xùn)項目。
林奇還列出了自己的優(yōu)勢：關(guān)注客戶、專注技能和善于團隊合作。他喜歡在能提前做準備的情況下做展示。科恩還讓他列出他的價值觀以了解他的動機是什么。林奇說，讓他驚訝的是，他的動機并非是地位和金錢，“對我來說，那就是幫助別人。重新評估了自己覺得重要的東西之后，我開始意識到我比自己所認為的更成功。”
科恩說，她和林奇根據(jù)那些訓(xùn)練得出結(jié)論，變成外向者“是錯誤的目標。”林奇有些最大的優(yōu)點是與他內(nèi)省的風(fēng)格聯(lián)系在一起的。
他們轉(zhuǎn)而專注于幫助林奇以不同的方式展示自己，將自己塑造為創(chuàng)新者和公共領(lǐng)域客戶專家。林奇說：“我意識到我需要放開自我去承擔(dān)更大的風(fēng)險。”
科恩還鼓勵他多在會議上大膽發(fā)言。她對林奇說，若要讓人覺得你充分參與其中，“有時候你得在當時做出反應(yīng)，表達還不是100%具體詳實的東西。”她還建議林奇多與經(jīng)理談?wù)勊胱龀龅木唧w貢獻。
執(zhí)行過程
在科恩的鼓勵之下，林奇給一位上司──邁克爾·尼克松打了電話，他知道對方認為他缺乏抱負。他向尼克松描述了他認為自己所具備的優(yōu)點，并詢問他如何能擔(dān)起更多職責(zé)。
尼克松是SAP America負責(zé)金融行業(yè)業(yè)務(wù)的副總裁，他說那個電話“讓我有點兒驚訝”。他對林奇說道：“打這個電話對你來說肯定不容易”。林奇被譽為一名“為人可靠、非常專業(yè)和非常自律”的員工，但尼克松認為，他并沒有看到林奇表現(xiàn)出了可幫助SAP的管理者前進的開拓性技能。
尼克松說，他鼓勵林奇去推銷自己及其技能，而不要假設(shè)“別人會看到他的能力并贊賞地拍拍他的肩膀。”他還說道，自我推銷“并非自私之事。”
去年1月份，林奇還給一名正在組織一場年度銷售會議的經(jīng)理打了電話，并在電話中要求參與會議工作。當那名經(jīng)理表示“我都已經(jīng)辦妥”時，林奇堅持提出請求：“就算只有些小事情，我也非常樂意做。”最終她同意讓林奇準備要在拉斯維加斯介紹給100名同事的30分鐘的展示，這件事也擴大了他的人際網(wǎng)。幾個月后，這名經(jīng)理成為了林奇的上司，并且仍然記得他。
他開始在兩級或更高級別以上建立關(guān)系。前不久他向一名高管要求獲得領(lǐng)導(dǎo)機會，被委派領(lǐng)導(dǎo)一個研究提高其部門業(yè)績方法的新團隊。他還報名參加了SAP為員工提供的職業(yè)發(fā)展服務(wù)，它包括更多指導(dǎo)和一個幫助員工找到內(nèi)部導(dǎo)師的在線工具。
最終成效
在近期的一個團隊項目中，林奇在自信心和領(lǐng)導(dǎo)力方面發(fā)生了非常顯著的變化，尼克松說“我?guī)缀醵颊J不出他了，我會把他稱為‘變革推動者’”。尼克松看到，該項目帶來了三倍于預(yù)期的營收，合計數(shù)百萬美元。
林奇確定，性格內(nèi)向也可以是一個加分項。如果獲得晉升或新頭銜他會很高興，不過現(xiàn)在他對這方面的關(guān)注更少了，轉(zhuǎn)而把注意力更多地放在工作給他帶來的內(nèi)在獎勵上。
這些變化也連帶對他的家庭生活產(chǎn)生了影響，包括他的妻子羅賓、13歲的大女兒泰勒、10歲的小女兒瑞安以及五歲的兒子湯米。林奇過去常喜歡獨自和孩子們一起活動。去年秋天，在瑞安所在的足球隊的野炊活動上，他意識到成為一名認識其他家長及教練的父親或許有助于女兒在球隊中過的更開心、取得更大成績。
認識到自己是為女兒竭盡全力后，他說：“我有目標。你越有目標，事情就越容易。”
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