職場軟實力：分清目的與目標(biāo)

　　計劃趕不上變化，變化趕不上老板一句話！

　　職場上越來越講求快速適應(yīng)變化，所謂通權(quán)達變。僅僅從主觀上努力肯定是不行的，因為快速變化要求的是整體工作方法的革新。我們可以從計劃、執(zhí)行和結(jié)果等不同的維度來展開。這一篇要談的和計劃有關(guān)。

　　開篇的一句話就是有人抱怨老板的一句順品溜。大一些或者正規(guī)一些的公司，都會在管理上引入各種流程，建立不同的職能部門保證流程的執(zhí)行。其中以績效考核與員工最為相關(guān)，目的是為了保證結(jié)果，將公司的階段目標(biāo)通過層層細分，落實到個人身上。這一套KPI制度一直都頗受爭議，原因就是讓員工和組織成了執(zhí)行的機器，片面追求各個點上的成績，難以應(yīng)對市場變化。甚至為了達成結(jié)果而不惜弄虛作假。比較著名的是2011年中移動李躍取消數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)KPI考核。

　　現(xiàn)在很多公司會要求員工要能夠自驅(qū)動，做事上講究唯快不破！一些人反而無所適從了，一方面自己不知道該做什么，另一方面，自己的工作內(nèi)容也總是變來變?nèi)�，很難做出成績。關(guān)于第一點，是如何提升視野的問題，這里先不談。

　　關(guān)于第二點，如果你發(fā)現(xiàn)自己做的事情越來越雜，且經(jīng)常被打斷，就一定要注意區(qū)分出任務(wù)的目的和目標(biāo)了。

　　先說一個事例，小A是位研發(fā)，最近接了一個需求。開始時他仔細推敲需求的細節(jié)，并和產(chǎn)品同學(xué)做了多次討論，明確了需求的各個細節(jié)后開始實施。在開發(fā)過程又遇到了一些問題，每次都和產(chǎn)品同學(xué)溝通后也都能得到清晰的定義，經(jīng)過兩周的努力終于上線。上線后產(chǎn)品同學(xué)又多次提出修改，小A同學(xué)每次都積極響應(yīng)，保證完成定義的需求。但是，最終這個需求還是下線了。在績效考評時，小A認為自己完成了需求任務(wù)，是產(chǎn)品同學(xué)沒考慮清楚，導(dǎo)致最終需求未能上線。而產(chǎn)品同學(xué)則認為小A工作效率不高，一是初期未能快速做出原型進行驗證，二是上線后每次修改都耗時太長。

　　雖說小A在工作過程有積極思考，對事嚴謹認真，表現(xiàn)出的是優(yōu)秀的專業(yè)精神。但他在這件事情還是有責(zé)任的。因為他只盯著目標(biāo)，忽略了所承擔(dān)工作的目的背景。對于一個快速試錯的需求，最重要的是快速響應(yīng)，其次才是追求細節(jié)的完美。

　　這里就有一個最簡單的方法:對所承擔(dān)的工作，除了明確目標(biāo)外，再多解下它的目的，再給出不同達成策略。目標(biāo)是清晰、具體的，而目的一般關(guān)注的是更加長遠或者更高層次的目標(biāo)，有時只是原則性的。也可以理解為```目標(biāo)```對應(yīng)結(jié)果導(dǎo)向，而```目的```則對應(yīng)于愿景導(dǎo)向，給人和團隊隨機應(yīng)變的空間。

　　比如為了驗證一個產(chǎn)品方向(目的),公司決定分別評估三個功能，每個功能都能細分出具體的目標(biāo)。每個功能開發(fā)看起來是獨立的，但他們背后的目的是共通的。就會出現(xiàn)，即使每個功能都按要求完成了，也可能無法達成目的的情況。如果參與的同學(xué)都從背后的目的出發(fā)，就能更好的協(xié)作，就知道哪些細節(jié)是重要的，哪一些則是可以先放一放的。

　　實際工作中也會有目標(biāo)與目的沖突的情況，多見于短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的沖突。至于最終選擇哪個，則取決于團隊對事情的判斷。

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