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一件小事，告訴你什么是核心競爭力
我是江南人，從小就愛吃餛飩，而且一定要是上海青菜與豬肉做的餡的！在深圳也有做很多江、浙、滬的人來開飯店，有大吃也有小吃，也有連瑣店的形式。大凡冠以江、浙、滬菜的店我基本都吃到了。我經(jīng)常去這些飯店，不僅僅是為了吃，而尋找一種故鄉(xiāng)的感覺，尋找一種早就存在我心中的味道。
作為江南人與生俱來對一樣東西特別敏感，就是“水”，首先是人要水靈，尤其是服務員，而南方人尤其是人西南的人怎么也沒有江南的人的水色。
如果服務員的儀表、裝束隨便，立即就輸了的招。有一家店是連瑣店，在老家時我就經(jīng)常去，在深圳看到了也就進去了，剛剛進去后一看收銀員和服務小姐，馬上就沒了胃口。給人的感覺是一群剛剛從農(nóng)村來到城里的打工妹，看不到一點點江南妹子的水靈。這種店吃過一次再也不去了，因為找不到一點點江南人的痕跡和味道。
當然這僅僅是在形上，余下的最重要的就是味道了，可能只有在江南長大的人，才知道餛飩的味道是什么。上海青菜與豬肉攪拌后的特殊的味道，要說吧真就說不清楚，平時在家的時候，在蔥、姜、鹽、醬油、糖、味精等放好后還得養(yǎng)一段時間，期間也大多靠鼻子的聞來判斷味道是不是到位，再決定補加什么。這種味道憑嘴是沒法說出來的，但它卻實實在在存在于人的心里。說老實話我對那種味道的敏感就相當于貓對魚腥味的敏感，一聞到那個味道就會奮不顧身地吃，嘴里燙出泡來也在所不惜，而且我要的就是這種感覺。
在深圳我吃了很多家的江南人開的或者冠以江南招牌的餛飩、餃子店，就在一家上海人開的餛飩店，吃到了那種味道，所以我經(jīng)常會去吃，有時打車四、五十元，就是為了去吃七元錢一碗的“上海大餛飩”。
這是小吃，說到大店就數(shù)“西湖春天”最好，因為它的原料大都是空運來的，而且從店面到服務幾乎所有的風格都保留了杭州飯店的風格和風味，幾乎就是把一家杭州的飯店搬到深圳來了。所以它的生意總是很火暴，到周末或過節(jié)如果不預定就一定要領號排隊。這家店自然也是我經(jīng)常光顧的地方了，因為它能給我一種回家的感覺和重溫寬別的味道。
所以核心的競爭力一定不是能說出來的，一定是做出來的，你的產(chǎn)品和服務中有一種早就存在于別人心中的那種東西——味道�！拔兜馈保a(chǎn)品的味道、服務的味道、人的味道，說文乎一些就是風格與風味。
不知道我這么說有沒有說明白，什么是核心競爭力！（轉自天涯社區(qū) 作者：天生一蟲兒）
忘記核心競爭力的悲歌：十大愚蠢決策評判
1、南方聯(lián)邦退出聯(lián)邦政府
南方聯(lián)邦退出美國聯(lián)邦政府無疑是美國歷史上最愚蠢、最昂貴的決策。南聯(lián)邦想保存腐朽的封建農(nóng)奴經(jīng)濟社會，對抗工業(yè)資本主義，不過是一個白日夢。北方聯(lián)邦擁有超過10萬間工廠，而南方聯(lián)邦只有20600間；北方的工業(yè)生產(chǎn)總值達到了15億美元，幾乎是南方的10倍。著名小說《飄》中的白瑞德說得十分準確：“北佬的裝備比我們好的多。他們有工廠、船廠、煤礦、艦隊。他們完全能占領我們的港口，讓我們活活餓死�！背^62萬人死亡，數(shù)十億美元的損失，動蕩的生活，這就是美國南北內戰(zhàn)的結果。
2、施樂與PC擦肩而過
歷史經(jīng)驗表明，公司試圖超越自身的能力去預測未來時，災難就會來臨。施樂卻是相反的例證：它看到了未來，卻視若無物。施樂不僅在70年代初就發(fā)明了90年代才開始流行的圖形交互界面和激光打印機，而且還發(fā)明了PC電腦。但麻木的施樂卻由于在電腦公司SDS十億美金的投資而忽視了這個機會。管理學者道格拉斯?史密斯評價道：“施樂不知道該怎樣去生產(chǎn)電腦，他們的銷售隊伍也不知道該怎樣去賣電腦。他們眼中除了利潤，還是利潤�！笔返腻e誤在于其不能夠擁抱市場變化。教訓是明顯的：如果你要開展研發(fā)工作，最好是先設計好整個業(yè)務的市場策略。如果沒有適當?shù)牟呗�，最好還是別把錢浪費在沒有目的的研發(fā)上。
南方聯(lián)邦退出美國聯(lián)邦政府無疑是美國歷史上最愚蠢、最昂貴的決策。南聯(lián)邦想保存腐朽的封建農(nóng)奴經(jīng)濟社會，對抗工業(yè)資本主義，不過是一個白日夢。北方聯(lián)邦擁有超過10萬間工廠，而南方聯(lián)邦只有20600間；北方的工業(yè)生產(chǎn)總值達到了15億美元，幾乎是南方的10倍。著名小說《飄》中的白瑞德說得十分準確：“北佬的裝備比我們好的多。他們有工廠、船廠、煤礦、艦隊。他們完全能占領我們的港口，讓我們活活餓死�！背^62萬人死亡，數(shù)十億美元的損失，動蕩的生活，這就是美國南北內戰(zhàn)的結果。
2、施樂與PC擦肩而過
歷史經(jīng)驗表明，公司試圖超越自身的能力去預測未來時，災難就會來臨。施樂卻是相反的例證：它看到了未來，卻視若無物。施樂不僅在70年代初就發(fā)明了90年代才開始流行的圖形交互界面和激光打印機，而且還發(fā)明了PC電腦。但麻木的施樂卻由于在電腦公司SDS十億美金的投資而忽視了這個機會。管理學者道格拉斯?史密斯評價道：“施樂不知道該怎樣去生產(chǎn)電腦，他們的銷售隊伍也不知道該怎樣去賣電腦。他們眼中除了利潤，還是利潤�！笔返腻e誤在于其不能夠擁抱市場變化。教訓是明顯的：如果你要開展研發(fā)工作，最好是先設計好整個業(yè)務的市場策略。如果沒有適當?shù)牟呗�，最好還是別把錢浪費在沒有目的的研發(fā)上。
3、蘋果電腦拒絕授權其他廠商使用蘋果的操作系統(tǒng)
蘋果電腦的故事告訴我們，如果策略失誤，無論你擁有什么樣的高素質員工或者優(yōu)秀產(chǎn)品都無濟于事。整個80年代的中期，萌芽中的個人電腦市場幾乎就是蘋果的天下；然而到了90年代末，蘋果電腦卻虧損數(shù)十億美元，甚至連PC市場的前五名都排不上。保守的作風和拒絕其他廠商生產(chǎn)兼容機的錯誤使蘋果把自己封閉在一個盒子里。今天，任何人都能從數(shù)以千記的公司買到一部便宜的電腦，而想買質量更高，更貴的Mac電腦還是只能到蘋果公司。哪一種產(chǎn)品會更吸引企業(yè)客戶呢？蘋果的錯誤很明顯，為了贏得市場，企業(yè)應該開放自己的產(chǎn)品。
4、銥星上了天，可銥計劃卻落了地
在1987年，手機還是不那么可靠的新鮮玩意。野心勃勃的摩托羅拉構思了一個宏偉的全球通訊計劃：通過72顆衛(wèi)星為全球任意地點提供通訊服務。該系統(tǒng)被稱為“銥計劃”。4年后的今天，銥衛(wèi)星卻一顆一顆地被銷毀了。代價：超過100億美元。教訓：這個系統(tǒng)的成本太高。通訊費每分鐘5美元；而笨重的手機更昂貴到幾千美元。摩托羅拉只看到這個計劃將領先對手10年時間，卻忘了有誰會來使用它的服務。想想看，如果摩托羅拉把這100億美元花在地面系統(tǒng)上，它又會領先它的競爭對手多少年呢？
5、IBM給蓋茨的生日賀禮
1981年，司法部和IBM之間長達13年的壟斷之爭終于結束后，“紳士風度”的IBM開始使用微軟的'操作系統(tǒng)MS－DOS，卻沒有獲得該系統(tǒng)的獨家使用權。這個愚蠢短視的決定使得微軟能向IBM的競爭對手銷售其操作系統(tǒng)，從而逐步建立起優(yōu)勢地位，使得IBM不得不耗費巨資應付競爭。
6、可口可樂新配方的慘敗
這是一個企業(yè)白癡策略破壞偉大品牌的絕佳例子。80年代中期，軟飲料市場的變化和強大競爭者百事的競爭使可口可樂的市場份額已經(jīng)從50年代的60％萎縮到了23％。當時的CEO戈伊蘇塔和總裁科夫決定調整可口可樂絕密的配方。經(jīng)過全面的研究和測試，新“可口可樂”在1985年4月推出市場，結果卻是一場災難。對品味的研究并不能反映出品牌的力量�？煽诳蓸饭就浟怂麄兊男屡浞綄嶋H上是在排擠自己目前的產(chǎn)品。3個月后，公司又推出了老配方的可樂，并通過大量推廣活動及時挽救了這場危機。到1986年底，新可樂從市場上消失，而公司的股價則達到了歷史最高點—117美元。
7、郁金香經(jīng)濟泡沫：歷史上的新經(jīng)濟
郁金香經(jīng)濟泡沫常被用作比喻美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。17世紀，郁金香促使了第一個現(xiàn)代股市泡沫的產(chǎn)生，而且極大地傷害了荷蘭的經(jīng)濟發(fā)展。在1630年，一支郁金香竟然賣到相當于20萬美金的瘋狂價格。給這種瘋狂迷惑了頭腦的荷蘭幾乎忽視了其他任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場投機活動的猖獗竟然使經(jīng)濟學家也相信一個以郁金香產(chǎn)業(yè)為基礎的新經(jīng)濟時代正在到來。泡沫破滅后，整個國家的經(jīng)濟成為一片廢墟。還有什么樣的經(jīng)濟決策比整個社會所作出的更糟糕呢？
8、 Decca唱片公司拒絕與甲殼蟲簽約
1962年，Decca唱片公司選擇了與Brian Poole and the Tremeloes樂隊簽約，放棄了甲殼蟲樂隊。他們告訴甲殼蟲的經(jīng)理人說，“我們不喜歡甲殼蟲的聲音。聽眾不會喜歡他們的吉他風格。”天哪！這就是那種你越小心越會出現(xiàn)的問題。Decca唱片不敢冒風險，所以也就不會贏。即使到了90年代，甲殼蟲仍然能夠賺取將近1億美元的收入。
9、桂格麥片收購Snapple：錯事錯做
1994年，市值達60億美元的桂格麥片耗資17億美金收購了市場中的爆發(fā)戶飲料企業(yè)Snapple，3年后，又以3億美元的價格將Snapple賣出。桂格瘋了嗎？公司的CEO史密斯伯格因將佳得樂打造成運動飲料市場中的名牌而聞名于業(yè)界。一位業(yè)內人士說，收購Snapple是由于史密斯伯格認為Snapple與佳得樂會擁有同樣的市場和銷售渠道。而實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，與佳得樂根本不同。這一點本是顯而易見的，但董事會似乎在睡覺的時候做出了決定，當他們終于醒來時，就干脆地炒掉了史密斯伯格。
10、“人民快運”飛得太高，結果撞到了天
新澤西州的航空客運公司“人民快運”的遭遇是行業(yè)內最悲慘的，它的商業(yè)計劃原本是那么完美。1981年，“人民快運”獨創(chuàng)了支線市場低價運輸業(yè)務，機票價格低到19美金，大受市場歡迎。哈佛畢業(yè)的董事長Donald C. Burr推行水平的管理模式，實行了全員持股的計劃。在一段時期，公司業(yè)績飚升。但絲毫不滿足的Burr竟愚蠢地將人民快運的業(yè)務推進到了大城市的骨干航線上，直接和財大氣粗的行業(yè)巨頭競爭。1986年，公司虧損達到了3億多美金，最終為大陸航空所收購。
蘋果電腦的故事告訴我們，如果策略失誤，無論你擁有什么樣的高素質員工或者優(yōu)秀產(chǎn)品都無濟于事。整個80年代的中期，萌芽中的個人電腦市場幾乎就是蘋果的天下；然而到了90年代末，蘋果電腦卻虧損數(shù)十億美元，甚至連PC市場的前五名都排不上。保守的作風和拒絕其他廠商生產(chǎn)兼容機的錯誤使蘋果把自己封閉在一個盒子里。今天，任何人都能從數(shù)以千記的公司買到一部便宜的電腦，而想買質量更高，更貴的Mac電腦還是只能到蘋果公司。哪一種產(chǎn)品會更吸引企業(yè)客戶呢？蘋果的錯誤很明顯，為了贏得市場，企業(yè)應該開放自己的產(chǎn)品。
4、銥星上了天，可銥計劃卻落了地
在1987年，手機還是不那么可靠的新鮮玩意。野心勃勃的摩托羅拉構思了一個宏偉的全球通訊計劃：通過72顆衛(wèi)星為全球任意地點提供通訊服務。該系統(tǒng)被稱為“銥計劃”。4年后的今天，銥衛(wèi)星卻一顆一顆地被銷毀了。代價：超過100億美元。教訓：這個系統(tǒng)的成本太高。通訊費每分鐘5美元；而笨重的手機更昂貴到幾千美元。摩托羅拉只看到這個計劃將領先對手10年時間，卻忘了有誰會來使用它的服務。想想看，如果摩托羅拉把這100億美元花在地面系統(tǒng)上，它又會領先它的競爭對手多少年呢？
5、IBM給蓋茨的生日賀禮
1981年，司法部和IBM之間長達13年的壟斷之爭終于結束后，“紳士風度”的IBM開始使用微軟的'操作系統(tǒng)MS－DOS，卻沒有獲得該系統(tǒng)的獨家使用權。這個愚蠢短視的決定使得微軟能向IBM的競爭對手銷售其操作系統(tǒng)，從而逐步建立起優(yōu)勢地位，使得IBM不得不耗費巨資應付競爭。
6、可口可樂新配方的慘敗
這是一個企業(yè)白癡策略破壞偉大品牌的絕佳例子。80年代中期，軟飲料市場的變化和強大競爭者百事的競爭使可口可樂的市場份額已經(jīng)從50年代的60％萎縮到了23％。當時的CEO戈伊蘇塔和總裁科夫決定調整可口可樂絕密的配方。經(jīng)過全面的研究和測試，新“可口可樂”在1985年4月推出市場，結果卻是一場災難。對品味的研究并不能反映出品牌的力量�？煽诳蓸饭就浟怂麄兊男屡浞綄嶋H上是在排擠自己目前的產(chǎn)品。3個月后，公司又推出了老配方的可樂，并通過大量推廣活動及時挽救了這場危機。到1986年底，新可樂從市場上消失，而公司的股價則達到了歷史最高點—117美元。
7、郁金香經(jīng)濟泡沫：歷史上的新經(jīng)濟
郁金香經(jīng)濟泡沫常被用作比喻美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。17世紀，郁金香促使了第一個現(xiàn)代股市泡沫的產(chǎn)生，而且極大地傷害了荷蘭的經(jīng)濟發(fā)展。在1630年，一支郁金香竟然賣到相當于20萬美金的瘋狂價格。給這種瘋狂迷惑了頭腦的荷蘭幾乎忽視了其他任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場投機活動的猖獗竟然使經(jīng)濟學家也相信一個以郁金香產(chǎn)業(yè)為基礎的新經(jīng)濟時代正在到來。泡沫破滅后，整個國家的經(jīng)濟成為一片廢墟。還有什么樣的經(jīng)濟決策比整個社會所作出的更糟糕呢？
8、 Decca唱片公司拒絕與甲殼蟲簽約
1962年，Decca唱片公司選擇了與Brian Poole and the Tremeloes樂隊簽約，放棄了甲殼蟲樂隊。他們告訴甲殼蟲的經(jīng)理人說，“我們不喜歡甲殼蟲的聲音。聽眾不會喜歡他們的吉他風格。”天哪！這就是那種你越小心越會出現(xiàn)的問題。Decca唱片不敢冒風險，所以也就不會贏。即使到了90年代，甲殼蟲仍然能夠賺取將近1億美元的收入。
9、桂格麥片收購Snapple：錯事錯做
1994年，市值達60億美元的桂格麥片耗資17億美金收購了市場中的爆發(fā)戶飲料企業(yè)Snapple，3年后，又以3億美元的價格將Snapple賣出。桂格瘋了嗎？公司的CEO史密斯伯格因將佳得樂打造成運動飲料市場中的名牌而聞名于業(yè)界。一位業(yè)內人士說，收購Snapple是由于史密斯伯格認為Snapple與佳得樂會擁有同樣的市場和銷售渠道。而實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，與佳得樂根本不同。這一點本是顯而易見的，但董事會似乎在睡覺的時候做出了決定，當他們終于醒來時，就干脆地炒掉了史密斯伯格。
10、“人民快運”飛得太高，結果撞到了天
新澤西州的航空客運公司“人民快運”的遭遇是行業(yè)內最悲慘的，它的商業(yè)計劃原本是那么完美。1981年，“人民快運”獨創(chuàng)了支線市場低價運輸業(yè)務，機票價格低到19美金，大受市場歡迎。哈佛畢業(yè)的董事長Donald C. Burr推行水平的管理模式，實行了全員持股的計劃。在一段時期，公司業(yè)績飚升。但絲毫不滿足的Burr竟愚蠢地將人民快運的業(yè)務推進到了大城市的骨干航線上，直接和財大氣粗的行業(yè)巨頭競爭。1986年，公司虧損達到了3億多美金，最終為大陸航空所收購。
什么是真正的“核心競爭力”
前幾天，聽到渠道里的一位朋友感嘆，如今的渠道完全陷入了“同質化競爭”的惡性循環(huán)之中，除了比殺價，比現(xiàn)金之外，很少有企業(yè)能夠建立獨樹一幟的核心競爭力。
其實豈止渠道是如此，國內的IT企業(yè)又有幾家敢說自己真正擁有“核心競爭能力”。
談到此，不禁回想起曾經(jīng)采訪過的一位廠商老板，他時常感嘆，“在中國，政策環(huán)境先天不足，使得那些企圖打造核心能力的企業(yè)，最終的結果只能是為別人做嫁衣。”
對此觀點，該老板還舉例加以佐證。
他的公司曾經(jīng)研發(fā)出一種新產(chǎn)品，投入市場不久，許多競爭者看到其中好處，于是紛紛對其加以研究，甚至剽竊，于是很快推出“克隆” 產(chǎn)品，并且最終憑借雄厚的實力，將他打敗。
聽了他的遭遇，回想起過去的幾年中，VCD 大戰(zhàn)，MP3 大戰(zhàn)、閃存大戰(zhàn)，“克隆”、“剽竊”的確使許多力圖依靠自主研發(fā)塑造核心競爭力的企業(yè)遭到重創(chuàng)，這令人不能不痛感我們知識產(chǎn)權保護政策的乏力，以及科技創(chuàng)新環(huán)境的惡劣。
但是，冷靜思考之后，老板們是否還應當捫心自問一下，如果你的產(chǎn)品、技術，或者企業(yè)文化、管理體制能夠輕易地被對手克隆，那么這些被你倚為“競爭柱石”的東西是不是你真正的核心競爭能力。
那么什么才是屬于你的真正的核心競爭能力呢？
真正的核心競爭能力必須是別人無法簡單“克隆”的，如果競爭對手僅僅通過簡單“復制”或者“剽竊”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是別人無法通過純粹資本手段就能搞到的，如果競爭對手拿出大把鈔票就可以輕易地從市場上買到，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是通過整個運作機制來實現(xiàn)的，如果競爭對手僅僅通過挖走一兩個“關鍵人物”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是和企業(yè)的環(huán)境融為一體的，就好比南方的“橘”，在北方只能為“枳”一樣，如果競爭對手能夠輕松地在他的企業(yè)中嫁接你的“殺手锏”，那絕不是你真正的核心競爭能力；
最后，也是最重要的，真正的核心競爭能力必須通過不斷經(jīng)營才能加以保存，如果一個企業(yè)長期處于固步自封的狀態(tài)，奢談保持競爭優(yōu)勢，只能是癡人說夢。
真正擁有核心競爭能力的企業(yè)絕不會拘泥于一招一式的爭奪，而是更看重深思熟慮的謀篇布局，而當它開始發(fā)力的時候，對手會感到其進擊的手段變幻莫測，層出不窮。
這正如孫子所說的，“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰(zhàn)勝不復，而應形于無窮�！�
其實豈止渠道是如此，國內的IT企業(yè)又有幾家敢說自己真正擁有“核心競爭能力”。
談到此，不禁回想起曾經(jīng)采訪過的一位廠商老板，他時常感嘆，“在中國，政策環(huán)境先天不足，使得那些企圖打造核心能力的企業(yè)，最終的結果只能是為別人做嫁衣。”
對此觀點，該老板還舉例加以佐證。
他的公司曾經(jīng)研發(fā)出一種新產(chǎn)品，投入市場不久，許多競爭者看到其中好處，于是紛紛對其加以研究，甚至剽竊，于是很快推出“克隆” 產(chǎn)品，并且最終憑借雄厚的實力，將他打敗。
聽了他的遭遇，回想起過去的幾年中，VCD 大戰(zhàn)，MP3 大戰(zhàn)、閃存大戰(zhàn)，“克隆”、“剽竊”的確使許多力圖依靠自主研發(fā)塑造核心競爭力的企業(yè)遭到重創(chuàng)，這令人不能不痛感我們知識產(chǎn)權保護政策的乏力，以及科技創(chuàng)新環(huán)境的惡劣。
但是，冷靜思考之后，老板們是否還應當捫心自問一下，如果你的產(chǎn)品、技術，或者企業(yè)文化、管理體制能夠輕易地被對手克隆，那么這些被你倚為“競爭柱石”的東西是不是你真正的核心競爭能力。
那么什么才是屬于你的真正的核心競爭能力呢？
真正的核心競爭能力必須是別人無法簡單“克隆”的，如果競爭對手僅僅通過簡單“復制”或者“剽竊”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是別人無法通過純粹資本手段就能搞到的，如果競爭對手拿出大把鈔票就可以輕易地從市場上買到，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是通過整個運作機制來實現(xiàn)的，如果競爭對手僅僅通過挖走一兩個“關鍵人物”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是和企業(yè)的環(huán)境融為一體的，就好比南方的“橘”，在北方只能為“枳”一樣，如果競爭對手能夠輕松地在他的企業(yè)中嫁接你的“殺手锏”，那絕不是你真正的核心競爭能力；
最后，也是最重要的，真正的核心競爭能力必須通過不斷經(jīng)營才能加以保存，如果一個企業(yè)長期處于固步自封的狀態(tài)，奢談保持競爭優(yōu)勢，只能是癡人說夢。
真正擁有核心競爭能力的企業(yè)絕不會拘泥于一招一式的爭奪，而是更看重深思熟慮的謀篇布局，而當它開始發(fā)力的時候，對手會感到其進擊的手段變幻莫測，層出不窮。
這正如孫子所說的，“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰(zhàn)勝不復，而應形于無窮�！�