新任經(jīng)理人豈能為所欲為？
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團隊動力這是典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團隊動力的問題，在企業(yè)里還是一個比較普遍的問題。新任領(lǐng)導(dǎo)往往希望團隊能夠適應(yīng)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，按照自己的想法重新運作起來，但是“得道多助，失道寡助”的道理，可能會讓新任領(lǐng)導(dǎo)大敗而歸。那么，如何讓部屬適應(yīng)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？
所謂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實就是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定時間內(nèi)所展現(xiàn)出來的價值觀、情緒反應(yīng)、行為特征。比如：有些領(lǐng)導(dǎo)者對部屬嚴(yán)格，有些則較寬松；有些交代細節(jié)，有些則只給出方向；有些耐心指導(dǎo)，有些放任不管……多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者是根據(jù)自己的個性與環(huán)境的壓力來展現(xiàn)個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工也會調(diào)整自己逐漸適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，久而久之便形成團隊特有的關(guān)系與氛圍。
所以，對于案例中這種新任領(lǐng)導(dǎo)與原有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不符的情況，其實員工也會呈現(xiàn)出不適應(yīng)的情況，比如：工作效率和情緒上產(chǎn)生波動。
那么，對于卓越領(lǐng)導(dǎo)者來說，他會根據(jù)組織目標(biāo)與現(xiàn)有成員的情況，找出最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并運用正確的方式影響部屬。
現(xiàn)在，我們不妨分析一下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型。根據(jù)心理學(xué)家威廉？馬斯頓的研究，人格特質(zhì)可以分成重視人際與重視工作兩大類，比較外向、直接，以及內(nèi)向、間接兩類型，組合起來便有四種特質(zhì)，稱為DISC（如圖表）。
D型是掌握控制型，這些人率直，喜歡就事論事，凡事必須在他的掌握下他才安心，比較沒耐心，喜歡發(fā)號施令，果斷，要求結(jié)果，喜歡挑戰(zhàn)現(xiàn)況。新上任的王濤便是具備這種特質(zhì)的人，所以他才會要求部屬隨時報告，并加強控制。
I型是社交影響型，這些人熱情、人際關(guān)系圓熟，善于創(chuàng)造熱鬧氣氛，自由不愛拘束，容易親近，不會注意細節(jié)與數(shù)據(jù)，容易受到大家歡迎。原來的領(lǐng)導(dǎo)李君便是這種類型，他與部屬像哥們兒一樣。
S型是穩(wěn)定支持型，態(tài)度謹(jǐn)慎、按部就班，喜歡依照規(guī)劃做事，樂于提供幫助，避免沖突，專注有耐心，善于傾聽。
C型是分析思考型，善于邏輯分析、重視細節(jié)、程序、步驟，完美主義、高標(biāo)準(zhǔn)，重視質(zhì)量與精確性。王濤部分具備這種特質(zhì)。
案例中這個團隊在I型李君的領(lǐng)導(dǎo)下，人際關(guān)系比較好，團隊氛圍佳，但大家不追求具體結(jié)果，過程不可控，對細節(jié)也不追求。這時王濤想要運用新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D＋C來帶領(lǐng)部屬，自然很容易產(chǎn)生矛盾，大家會覺得不舒服，感覺比較壓抑，但新任領(lǐng)導(dǎo)該怎么做才好呢？
新官不能“為所欲為”
首先，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不是我喜歡怎樣，或者我習(xí)慣怎樣就怎樣，而是必須要考慮到這個團隊當(dāng)前的主要目標(biāo)是什么，要達成目標(biāo)整個團隊?wèi)?yīng)該表現(xiàn)出哪些行為，根據(jù)目標(biāo)與應(yīng)有的行為來決定團隊需要什么領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
例如：部門今年的目標(biāo)是推出更多新產(chǎn)品，做好品牌管理。那么，要達成這些目標(biāo)需要從產(chǎn)品立項、研發(fā)過程嚴(yán)密控制、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期可控，并且上市過程許多細節(jié)要控制得當(dāng)，這樣王濤采用D＋C型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上是比較適宜的。但如果要推出更多新產(chǎn)品需要大家更多的創(chuàng)意、更熱情的與渠道進行說服與溝通，可能保留原有的I型風(fēng)格會更合適。
其次，新任領(lǐng)導(dǎo)者萬一需要改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要注意兩件事：
第一是個人的權(quán)力與影響力是否足夠？如果部屬對自己的信任尚未建立，權(quán)力尚未穩(wěn)固，老領(lǐng)導(dǎo)又具備對這些人的影響，不宜太過激進，否則容易中箭落馬。這時要找出團隊中具有影響力的人，先建立他們對你的信任，結(jié)成聯(lián)盟，爭取認(rèn)可，并且以團隊容易接受的方法，逐漸塑造個人的威信，再逐漸加強對團隊的影響和調(diào)整。
第二要讓團隊成員理解為何這么做。要充分溝通，特別是對于中國人，既不像西方人那么職業(yè)化，也不像日本人那么具備團隊意識。中國人是需要講情理、論感情、講道理的，所以需要花時間來建立感情，并且凡事充分溝通，讓大家知道道理，等到團隊認(rèn)可了這些“道理”，再加大力度進行改革，成功率就會大大增加。
分析前任領(lǐng)導(dǎo)的余威
新任領(lǐng)導(dǎo)要對前任領(lǐng)導(dǎo)進行一下分析：前任領(lǐng)導(dǎo)是因任務(wù)失敗而離開公司，還是因為有成就被高升，或者表現(xiàn)還可以只是調(diào)離了本部門……
如果是第一種情況，通常這樣的領(lǐng)導(dǎo)者對組織的'影響力比較低，即使有影響也是私下的交情，在外界上已然失去了影響力和舞臺，這時基本上可以不用太在意他的影響。
如果是后面兩種情況，則需要注意前任領(lǐng)導(dǎo)的影響力，建議經(jīng)理人不妨私下與前任領(lǐng)導(dǎo)深度溝通，給足面子，并把自己的期望與想法與其進行交流，不要讓對方感覺要拆他的臺，或者是否定他的作為，而是要爭取前任的支持。如果他愿意，甚至可以通過正式會議期間，邀請前任領(lǐng)導(dǎo)來說說話，你先肯定他的領(lǐng)導(dǎo)與功績，再由他表示對你新做法的支持，這樣豈不兩全其美？
所以處理這種團隊關(guān)系應(yīng)掌握幾個原則：診斷團隊情況，根據(jù)新的目標(biāo)與任務(wù)分析所需領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分析個人的權(quán)力與影響力，并且要爭取前任領(lǐng)導(dǎo)支持，建立新的團隊關(guān)系，同時要溝通目標(biāo)與方針，根據(jù)團隊的信任度逐漸增強改革力度。
并且要記得，所有事情沒有人的真心支持是無法成功的，有時看似浪費時間的折中，就效果而言可能是必要的投資，畢竟組織是由復(fù)雜的人所組成的。
http://www.fuchuonang.cn/【新任經(jīng)理人豈能為所欲為？】相關(guān)文章：
為所欲為成語接龍05-26
成語接龍為所欲為06-01
為所欲為成語接龍06-12
關(guān)于為所欲為的成語接龍06-02
新任職發(fā)言02-23
是否“蘿卜招聘” 豈能僅憑自家之言02-20
經(jīng)理人的測評02-14
新任職表態(tài)發(fā)言02-23