為期三周的實(shí)習(xí)期就這樣的過(guò)去了，其實(shí)實(shí)習(xí)的內(nèi)容并不是很多，但是依然能有很多收獲。通過(guò)所學(xué)習(xí)的關(guān)于物流管理的理論知識(shí)，對(duì)物流各個(gè)環(huán)節(jié)的認(rèn)識(shí)與企業(yè)的實(shí)際操作相結(jié)合，在實(shí)踐中加深對(duì)理論知識(shí)的理解，更好的運(yùn)用理論知識(shí)以及進(jìn)一步了解現(xiàn)在生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，物流市場(chǎng)的特點(diǎn)、主要設(shè)施設(shè)備、工作流程。以提升自己的能力，為以后的畢業(yè)工作打下基礎(chǔ)。

　　1.實(shí)習(xí)方式

　　我們的實(shí)習(xí)方式主要有三個(gè)部分。第一部分主要是實(shí)習(xí)動(dòng)員，以及老師們準(zhǔn)備的教學(xué)視頻。第二部分是聽取一些企業(yè)的管理者的管理經(jīng)驗(yàn)，以及他們主要在工作中的經(jīng)歷。第三部分是進(jìn)入實(shí)習(xí)企業(yè)參觀學(xué)習(xí)。然后進(jìn)行實(shí)習(xí)總結(jié)。

　　2.實(shí)習(xí)內(nèi)容

　　觀看企業(yè)的生產(chǎn)視頻，以及一位學(xué)姐的淘寶創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。聽取一位企業(yè)創(chuàng)業(yè)者自身的社會(huì)經(jīng)歷以及一位創(chuàng)業(yè)者自己在管理中的體會(huì)。參觀了可口可樂(lè)公司、鄭州煙草配送中心、金星啤酒。

　　2.1實(shí)習(xí)單位介紹

　　可口可樂(lè)公司是全世界最大的飲料公司,也是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒,透過(guò)全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過(guò)200個(gè)國(guó)家及地區(qū),每日飲用量達(dá)10億杯,占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%,其品牌價(jià)值已超過(guò)700億美元,是世界第一品牌. 鄭州太古可口可樂(lè)飲料有限公司是由太古集團(tuán)控股，可口可樂(lè)飲料(上海)有限公司指定在河南地區(qū)生產(chǎn) 和銷售其指定品牌產(chǎn)品的特許裝瓶廠。主要生產(chǎn)及分銷可口可樂(lè)、零度可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、醒目品牌碳酸飲料;酷兒、美汁源品牌果汁飲料、美汁源品牌水果牛奶飲料;雀巢、原葉茶品牌茶飲料;冰露礦物質(zhì)水、冰露純凈水等系列產(chǎn)品。公司注冊(cè)資金1800萬(wàn)美元，1996年9月12日開業(yè)。 在河南省各地市設(shè)有80余個(gè)銷售單位，700多名銷售人員覆蓋了整個(gè)河南市場(chǎng)。

　　2010年3月31日，鄭州太古100%投資的漯河太古可口可樂(lè)飲料有限公司奠基�？偼顿Y額為9億元人民幣，一期投資超過(guò)3.8億元人民幣。漯河太古預(yù)計(jì)建成7條生產(chǎn)線，建成后的生產(chǎn)規(guī)模將超過(guò)年生產(chǎn)1億標(biāo)箱。一期設(shè)計(jì)三條生產(chǎn)線，將生產(chǎn)全系列可口可樂(lè)系列產(chǎn)品，年產(chǎn)6000萬(wàn)標(biāo)箱飲料。不但滿足河南市場(chǎng)需求，同時(shí)也輻射到河南周圍省份(陜西、江蘇北部、安徽北部)。

　　鄭州煙草配送中心簡(jiǎn)介。鄭州煙草物流配送中心位于鄭州市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，占地50畝，有4條全自動(dòng)分揀線，可服務(wù)零售商戶3萬(wàn)多，年銷售卷煙30萬(wàn)箱，最大儲(chǔ)存量1萬(wàn)多箱，日分揀能力最高為1600箱，是一個(gè)功能齊全、設(shè)施現(xiàn)代的物流配送中心，實(shí)現(xiàn)了全市六縣(市)區(qū)的卷煙銷售統(tǒng)一配送。配送中心的安防消防控制室，可以清晰的看到整個(gè)中心，并能檢測(cè)到儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù)和分揀車間的溫度和濕度，能隨時(shí)掌控中心安全和消防方面的情況。主控室無(wú)論是倉(cāng)儲(chǔ)情況、每日的銷售量，還是分揀線上的每條香煙都能清晰看到。另外，先進(jìn)的GPS定位系統(tǒng)，使管理人員能隨時(shí)了解配送車輛目前所處的位置。

　　金星啤酒簡(jiǎn)介。河南金星啤酒集團(tuán)有限公司是 1995年10月以河南金星啤酒公司為核心組建的集工、貿(mào)、科研一體化的國(guó)家大一型啤酒集團(tuán)企業(yè)，下屬河南金星啤酒公司、中美合資河南藍(lán)馬啤酒有限公司、貴州金星啤酒有限公司、金星集團(tuán)周口啤酒有限公司、山西金星啤酒有限公司、陜西藍(lán)馬啤酒有限公司、金星集團(tuán)安陽(yáng)啤酒有限公司、金星集團(tuán)信陽(yáng)啤酒有限公司、金星集團(tuán)漯河啤酒有限公司、金星集團(tuán)南陽(yáng)啤酒有限公司和金星集團(tuán)云南10個(gè)啤酒公司和營(yíng)銷、原料、玻璃、化工、印刷等10余個(gè)配套分公司，成為“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)創(chuàng)建于1982年，占地面積100萬(wàn)平方米，建筑面積60萬(wàn)平方米，擁有25條現(xiàn)代化的瓶裝生產(chǎn)線和1條易拉罐生產(chǎn)線。集團(tuán)啤酒年生產(chǎn)能力100萬(wàn)噸，居河南省第一，是全國(guó)食品行業(yè)和河南省重點(diǎn)企業(yè)，2000年以來(lái)連續(xù)被評(píng)為河南省工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)和鄭州市工業(yè)20強(qiáng)企業(yè)。

　　3.實(shí)習(xí)總結(jié)

　　3.1物流(logistics)與供應(yīng)鏈(supply chain)

　　在現(xiàn)在，供應(yīng)鏈這個(gè)概念越來(lái)越多的出現(xiàn)在人們的視線中。隨著全球化的進(jìn)程，企業(yè)的分工越來(lái)越 細(xì)化。各大生產(chǎn)企業(yè)紛紛外包零部件生產(chǎn)。無(wú)論是視頻中提到的賓利這種豪華轎車的加工制造，還是伏特加這種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們都試圖靠?jī)?yōu)秀的供應(yīng)鏈系統(tǒng)來(lái)使得加工成本的最小化。比如汽車生產(chǎn)商把勞動(dòng)密集型的零部件轉(zhuǎn)移到人工最廉價(jià)的國(guó)家生產(chǎn)。一輛汽車的幾千個(gè)零件可能會(huì)來(lái)自于全球十幾個(gè)不同的國(guó)家，幾百個(gè)不同的供應(yīng)商。這樣的生產(chǎn)模式給物流管理提出了新的課題：如何在保證正常的生產(chǎn)秩序下即所有的零部件都能夠按時(shí)、按量使得所有的零部件以最低的庫(kù)存成本、運(yùn)送成本、采購(gòu)成本供應(yīng)到裝配廠，并將產(chǎn)品運(yùn)送到消費(fèi)者和分銷商的甚至是考慮產(chǎn)品從消費(fèi)者到生產(chǎn)者的逆向物流。這些已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一個(gè)企業(yè)的管理范圍，他要求與各級(jí)供應(yīng)商的、分銷商建立緊密的合作伙伴關(guān)系，共享信息。精確配合集成跨企業(yè)的商業(yè)流程，保證整個(gè)供應(yīng)鏈的順暢。只有實(shí)施了有效地供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，方能達(dá)到供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間工作合力的最大化發(fā)揮。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

　　加拿大物流管理協(xié)會(huì)(Canadian Association of Logistics Management)于2000年改名為加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會(huì)(Canadian association of supply chain and logistics management)以反映行業(yè)的變化與發(fā)展。美國(guó)物流與管理協(xié)會(huì)曾試圖擴(kuò)大物流管理的概念的外延來(lái)表達(dá)供應(yīng)鏈管理的理念，最后因多方的反對(duì)最后承認(rèn)物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。

　　在這樣的背景下，我們的生產(chǎn)企業(yè)也牢牢把握住供應(yīng)鏈的理念。在鄭州金星啤酒，我們了解到了金星啤酒的發(fā)展歷程。我們知道在張鐵山董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，金星啤酒取得了一個(gè)又一個(gè)的成就，但是金星啤酒一直專注于啤酒的生產(chǎn)。并沒(méi)有四處出擊，搞多元化經(jīng)營(yíng)。在參觀的時(shí)候我們也了解到金星不是沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)。上世紀(jì)九十年代金星也試圖進(jìn)行多元化，但是效果都不是很理想。金星的電腦公司倒閉了，飯店也不掙錢，后來(lái)就放棄了。

　　“多元化我們也考慮過(guò)，但是，一個(gè)行業(yè)做大做前就很不容易，而多元化將分散人力、物力。”現(xiàn)在金星有二個(gè)麥芽廠，三個(gè)玻璃廠，還有印刷廠、化工廠，這些廠子都是與金星配套的。“自建玻璃廠，一個(gè)瓶子就能省一毛錢。”張鐵山這樣說(shuō)。

　　金星這樣的生產(chǎn)擴(kuò)張模式，正是符合了企業(yè)縱向一體化供應(yīng)鏈的理念。金星供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小，強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、渠道關(guān)系、庫(kù)存與配送策略 、銷售網(wǎng)絡(luò)等方面采取了一系列的措施。由于物流與這些內(nèi)容有著天然的聯(lián)系，因此物流就成為供應(yīng)鏈優(yōu)化中取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心驅(qū)動(dòng)力。

　　3.1.1物流影響綜合成本優(yōu)勢(shì)

　　成本領(lǐng)先和產(chǎn)品的差異化是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的 二個(gè)基本的策略，但是在中國(guó)的啤酒市場(chǎng)環(huán)境下，由于產(chǎn)品 的技術(shù)含量低，產(chǎn)品之間的功能差異化 愈發(fā)的不明顯 。各個(gè)品牌的企業(yè)都試圖在綜合成本上保持領(lǐng)先以在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，同樣的生產(chǎn)技術(shù)，同樣的原材料供應(yīng)商，各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)成本和采購(gòu)成本差距并不是很明顯，而且?guī)缀鯖](méi)有可以調(diào)整的空間。唯一可以調(diào)整的空間就在于物流保障和銷售渠道。

　　3.1.1.1產(chǎn)品設(shè)計(jì)：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)鏈有著至關(guān)重要的影響。就啤酒而言，啤酒的銷量大、高周轉(zhuǎn)的消費(fèi)品，而且運(yùn)送過(guò)程還要避免高溫等復(fù)雜的環(huán)境條件。產(chǎn)品利潤(rùn)率低。生產(chǎn)成本和物流成本約束較強(qiáng)，成為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的主要考慮因素。

　　3.1.1.2銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道：銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的布局，對(duì)于企業(yè)而言是十分的關(guān)鍵。它關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的銷售狀況。目前金星啤酒在全國(guó)的布局基本完成，金星在豫、黔、滇、川、陜、甘、魯、晉、粵等10省投建18個(gè)啤酒生產(chǎn)基地。這樣的生產(chǎn)布局就很大程度上能夠彌補(bǔ)在物流的成本 �？梢钥s短生產(chǎn)地與消費(fèi)市場(chǎng)的距離。以減少在長(zhǎng)途運(yùn)輸中的消耗同時(shí)也可以減少企業(yè)的庫(kù)存。但是這樣的 全國(guó)大面積布局，會(huì)減少 一個(gè) 工廠的訂單量，這樣的規(guī)模效應(yīng)可能會(huì)不明顯。這樣的關(guān)鍵在于 物流成本的減少是不是能夠 彌補(bǔ)生產(chǎn)成本的增加。

　　3.1.1.3庫(kù)存策略：如何處理庫(kù)存的問(wèn)題是每一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。庫(kù)存是把雙刃劍，既可以為開拓市場(chǎng)和生產(chǎn)順利進(jìn)行提供支持，又會(huì)占用企業(yè)大量的資源，還可能掩蓋企業(yè)的生產(chǎn)管理問(wèn)題�？梢哉f(shuō)庫(kù)存讓企業(yè)又愛又恨。如何處理庫(kù)存量，使得企業(yè)的生產(chǎn)順利進(jìn)行又不會(huì)占用太多資源。為了絕決這樣的問(wèn)題，有很多的解決的辦法。豐田的JIT生產(chǎn)在國(guó)內(nèi)是比較受推崇的一種方法。及時(shí)的根據(jù)訂單進(jìn)行采購(gòu)、生產(chǎn)、配送。這樣最大程度上降低庫(kù)存量。最終目標(biāo)就是“零庫(kù)存”。

　　3.1.2物流創(chuàng)造供應(yīng)鏈核心價(jià)值

　　供應(yīng)鏈以滿足不可預(yù)見的與可預(yù)見的市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以預(yù)測(cè)和庫(kù)存為供應(yīng)鏈的運(yùn)作基礎(chǔ)，以創(chuàng)造核心價(jià)值鏈為目標(biāo)。在產(chǎn)品、價(jià)格同質(zhì)化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)在庫(kù)存調(diào)節(jié)、預(yù)測(cè)支持、訂單滿足等方面保持競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)有著關(guān)鍵的作用，直接創(chuàng)造客戶的服務(wù)價(jià)值。