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標(biāo)竿企業(yè)實(shí)習(xí)心得體會
學(xué)習(xí)了順馳、萬達(dá)、萬科等標(biāo)桿企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn),雖然涉及的內(nèi)容都是招商、房產(chǎn)之類的經(jīng)驗(yàn)之談,很少有物管的內(nèi)容,但是我認(rèn)為管理內(nèi)在的東西是相通的,特別在這市場經(jīng)濟(jì)的大浪之下,優(yōu)勝劣汰的社會里,標(biāo)桿企業(yè)透析出的企業(yè)文化與人才培養(yǎng)管理而推波企業(yè)至高峰的關(guān)鍵所在很是值得我們借鑒。
在國家宏觀調(diào)控下,房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已從一個供不應(yīng)求的賣方市場形勢趨緩至買方市場,并逐步從暴利行業(yè)向微利行業(yè)過渡,如何在這樣的形勢下以低成本獲得高收益,企業(yè)文化是關(guān)鍵之一。
首先,我們要以精益求精,勇于創(chuàng)新的核心價值觀為導(dǎo)向,塑造團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、尊重信任、互相關(guān)愛的企業(yè)文化:順馳對“信任并尊重每一個人,永不滿足的挑戰(zhàn)精神,鼓勵創(chuàng)新主動變革,創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊(duì)精神,共同發(fā)展,分享成功”的核心價值觀堅(jiān)定信仰,對核心價值觀的偏執(zhí)、執(zhí)行和對違反核心價值觀的人和事的零容忍,已將其核心價值觀貫徹至每一個員工,并溶化至每一員工的血液中,讓其堅(jiān)定核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂,是他們每一人的性格,是他們做一切事情的出發(fā)點(diǎn)和根本,是他們共同的信念,共同認(rèn)可深信不疑的原則,并讓其在這的信念、原則下塑造信任、尊重的文化氛圍的渲染并使每一員工都有高度的責(zé)任心和主人翁的心態(tài),這不能不說這個優(yōu)秀的企業(yè)給他的員工創(chuàng)造了一個良好的文化氛圍。同時在企業(yè)文化的熏陶下使企業(yè)堅(jiān)信付出的信任和尊重必有回報也從企業(yè)員工加班加點(diǎn)自愿主動的干工作充分的體現(xiàn)出。
其次,我們要構(gòu)建高效的團(tuán)隊(duì)組織:任何成功的企業(yè)都需要一種心理的凝聚力,一種全員的自豪感。這團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的斗志、凝聚力,是來自企業(yè)良好的文化氛圍,包括給員工提供一個實(shí)現(xiàn)夢想的階梯、提供事業(yè)發(fā)展的空間、對待不同人事的同一標(biāo)準(zhǔn)和原則等等。同時需針對不同的公司采取不同的團(tuán)隊(duì)管理模式:
自我管理型團(tuán)隊(duì):指由—人組成,他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏,決定工作任務(wù)分配,安排工間休息,徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員,并讓成員相互進(jìn)行績效評估。這樣主管人員的重要就要下降了,甚至可以被取消,在美國這種管理模式明顯節(jié)約成本,提高工作效率和員工滿意度,所以被施樂、通用汽車、百事可樂、惠普等著名大公司廣泛采用。(建議人員流動性比較頻繁的工程部可以采用這樣的管理模式)。
多功能型團(tuán)隊(duì)管理模式:這指是為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而來自同一層級,不同部門員工而組成的團(tuán)隊(duì)。公司往往出現(xiàn)同一部門很團(tuán)結(jié),因?yàn)橛幸恢碌睦,而且?jīng)常在一起,而部門間卻因存在利益關(guān)系,且缺少溝通、交流而無法形成和睦氣氛。我們應(yīng)該認(rèn)識到一個企業(yè)的發(fā)展并不是一個部門的團(tuán)結(jié)即可,而是需全體員工具有一致的向心力和為共同目標(biāo)奮斗的凝聚力。所以多功能型團(tuán)隊(duì)就是為了處理部門間問題,需部門協(xié)調(diào)解決而設(shè)立的臨時性團(tuán)隊(duì)。這樣不僅創(chuàng)造了良好的人際關(guān)系,更是創(chuàng)造了組織內(nèi)不同領(lǐng)域員工的交換信息,激發(fā)新觀念,創(chuàng)造了新思路。
同時我們也認(rèn)識到組建團(tuán)隊(duì)并不是很難,但如何創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)卻是一個難題,據(jù)研究表明,高效團(tuán)隊(duì)有如下特征:
清晰的目標(biāo);
有相關(guān)的技能,成員必須具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相應(yīng)技能;
相互信任;
一致的承諾;
良好的溝通;
內(nèi)部與外部的支持
科學(xué)管理領(lǐng)域內(nèi)的泰斗泰勒曾把工作細(xì)化到每一個細(xì)節(jié),對每個工序都進(jìn)行監(jiān)督,把員工看作機(jī)器,在初期時促進(jìn)了一定的工作效率,但人是萬物之靈,不是自愿、主動的去工作,肯定會想出磨羊工的怠工行為,所以我們在組建高效的團(tuán)隊(duì)時應(yīng)考慮從人的需求出發(fā),同時還需使每個人明確各自的職責(zé)面對的只有工作的壓力而無人際關(guān)系的壓力。
第三、我們要建立有效的內(nèi)部人才培養(yǎng)模式
引用時下時髦的一句臺詞:“二十一世界最缺的是什么?是人才,人才始終是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一個成功企業(yè)的發(fā)展,人才是關(guān)鍵,而如何培養(yǎng)、留住人才更是關(guān)鍵中的關(guān)鍵,這也是企業(yè)的根本。為了吸引人才萬科企業(yè)不犧重金在北京、廣州、上海等一線城市舉行招聘會,平均每年在全國要搞次大型的招聘,每次的招聘都要上百萬的投入;當(dāng)然不光現(xiàn)在的企業(yè)才注重人才,為了招攬人才像古代劉備為了讓孔明出山,曾三顧茅廬,古人尚如此,更何況如今是人才競爭的社會;而現(xiàn)在為了不讓自己的企業(yè)成為別的企業(yè)培訓(xùn)基地,企業(yè)吸引人才留住人才的方式無外乎兩種:高薪和發(fā)展空間,這兩種方式無疑發(fā)展空間對員工的吸引力更大,如萬達(dá)、順馳這些標(biāo)竿企業(yè)有一項(xiàng)人才政策是共同的,那就是內(nèi)部聘用制,加快內(nèi)部培養(yǎng),再從中挑選人才擔(dān)任職務(wù),內(nèi)部人員能勝任的一般不外聘給員工更多的機(jī)會。
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