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陳春花老師華南理工大學(xué)管理論壇上的演講實錄
【導(dǎo)語】
此文為陳春花老師4月18日在華南理工大學(xué)管理論壇上的演講實錄，充分論述了對于新常態(tài)下“互聯(lián)網(wǎng)2.0”時代傳統(tǒng)企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)、連接互聯(lián)網(wǎng)、從組織準(zhǔn)備和四項改變中迎來傳統(tǒng)企業(yè)的春天，正如陳老師說的那樣，變化是世界的本質(zhì)，未來，連接和智慧決定一切。
【演講實錄】
非常高興有這個機(jī)會與大家交流企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)方面經(jīng)營上面的安排和調(diào)整。
兩年前，我回到新希望六和的時候，很多人問我說，你覺得這樣一家傳統(tǒng)的企業(yè)，而且體量又這么大，可以轉(zhuǎn)型成功嗎?你為什么這么篤定說這家企業(yè)可以和互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)?但是在這樣一個時代，與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生連接，不是能不能做到的事情，而且必須去做的事情�，F(xiàn)在回頭看這兩年的選擇，也是我們必須做的，而不是對與錯的問題。所以當(dāng)一些企業(yè)家問我說我的企業(yè)是否可以和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生相關(guān)的時候，我會和他說，這個問題沒有必要討論，因為，互聯(lián)網(wǎng)本身就是生存方式，是你必須接受的事實。說實話，兩年前我沒這么自信說這句話的，因為兩年前互聯(lián)網(wǎng)和我們的傳統(tǒng)企業(yè)還沒有這么密切的關(guān)系，而在2015年的今天，他已經(jīng)成為一個不需要辯駁的事實，傳統(tǒng)企業(yè)必須和互聯(lián)網(wǎng)連接，互聯(lián)網(wǎng)也必須與傳統(tǒng)企業(yè)融合。
那么，我們怎么去認(rèn)知今天互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)下的經(jīng)營安排，首先，我們需要明確的一個變化就是“互聯(lián)網(wǎng)2.0時代”。2015年之前，企業(yè)的增長依然在規(guī)模增長的邏輯上，是在原有基礎(chǔ)上獲得增長，規(guī)模增長某種意義上可以理解為線性增長概念。2015年開始，增長邏輯發(fā)生變化，用戶數(shù)量、資本驅(qū)動、生態(tài)鏈打造等等，讓增長呈現(xiàn)出更多的變化，更多的非連續(xù)性，借用量級的概念被稱之為量級增長，這是2015年一個非常巨大的改變。我個人實際上沒有太在意所謂傳統(tǒng)企業(yè)，或者非傳統(tǒng)企業(yè)。原因在哪里?就在這個地方。不管你是傳統(tǒng)還是非傳統(tǒng)的，你只要抓得住變化的節(jié)奏和本質(zhì)要素的話，機(jī)會永遠(yuǎn)都會是你的。比如柴靜的《穹頂之下》，抓住了人們對霧霾的迷茫，一天獲得了5000萬人關(guān)注，這是一個量級增長。量級增長最大的特點是非連續(xù)性，所以一定要了解到這種變化對大家意味著什么。
正是這種改變，讓我看到傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)會。因此，我把2015年之前稱之為互聯(lián)網(wǎng)1.0時代，這個時代的基本特征是“消費互聯(lián)網(wǎng)”，創(chuàng)新價值是營銷至上，流量為王，虛擬經(jīng)濟(jì)。像阿里巴巴、騰訊、京東等公司都獲得成功，他們消費互聯(lián)網(wǎng)、獲取流量，營銷至上，他們獲取虛擬經(jīng)濟(jì)的概念，贏得了資本的驅(qū)動并展示出無限拓展的想象空間。2015年后我稱之為互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，這個時代的基本特征是“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，創(chuàng)新價值是產(chǎn)品至上、服務(wù)為王、共生經(jīng)濟(jì)。我一直堅持說互聯(lián)網(wǎng)并不讓我緊張，因為只要我做得好，一定會有人跟我聯(lián)，因為我在產(chǎn)業(yè)價值當(dāng)中�；ヂ�(lián)網(wǎng)在提供便捷，快速整合，更新渠道的價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上，一定要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、增值的服務(wù)以及回歸到實體經(jīng)濟(jì)的價值，所以包括阿里巴巴、京東等企業(yè)，也一定要從單純的互聯(lián)網(wǎng)屬性，轉(zhuǎn)變到產(chǎn)業(yè)價值本身，如果不能提供產(chǎn)業(yè)共同成長的價值，這些企業(yè)也一樣會產(chǎn)生焦慮。所以互聯(lián)網(wǎng)2.0時代是基于產(chǎn)業(yè)去做，不是基于消費去做，這恰恰就是傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)會。所以互聯(lián)網(wǎng)2.0時代的到來，正是傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)會，說得夸張一點，是傳統(tǒng)企業(yè)給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個新的發(fā)展機(jī)遇。
基于這樣一個時代特點，我們的企業(yè)要怎么做呢?我認(rèn)為首先要有企業(yè)的組織準(zhǔn)備。組織不做準(zhǔn)備，任何的戰(zhàn)略都無法落地，相對來說戰(zhàn)略是容易落地的，但是最難的是組織和文化的轉(zhuǎn)型。
1.組織轉(zhuǎn)型的起點：理解消費者，來源于對顧客的價值的領(lǐng)會。
2.組織轉(zhuǎn)型的核心：提供解決方案。企業(yè)要考慮在做轉(zhuǎn)型的時候，互聯(lián)網(wǎng)的這個方向上，我們用什么來做我們的解決方案。要記住，組織轉(zhuǎn)型其實是解決方案，而不僅僅是一個思考和方向。
3.組織轉(zhuǎn)型的本質(zhì)：經(jīng)營效率。如果你能解決效率的問題，你就解決了企業(yè)的轉(zhuǎn)型的問題。去年我在這里講你要和變化共舞，共舞的概念就是你要變化。所以組織本身就要變成以顧客為導(dǎo)向的組織而不是以職能為導(dǎo)向的組織。真正面向客戶的快速反應(yīng)組織，就是要一線有決策權(quán)。組織本身是要調(diào)整的，如果管理的習(xí)慣還是老大說了算，組織變革就一定無法成功。
在有組織準(zhǔn)備的前提下，我們需要從以下四個方面行動：
一、為目標(biāo)尋找資源而行動
我需要大家與我一樣的去理解目標(biāo)。目標(biāo)是我們工作的起點也是終點，因此對于目標(biāo)的理解是極其重要的。多年的管理觀察發(fā)現(xiàn)，人們總是希望目標(biāo)合理，但是目標(biāo)一定是不合理的，因為目標(biāo)是對未來的預(yù)測，而預(yù)測無法合理。
基于自身的能力和資源設(shè)定目標(biāo)，也許目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)或者也相對合理，但是要知道，當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)的時候，也許你的企業(yè)已經(jīng)被同行和市場淘汰。對于目標(biāo)而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性，也就是目標(biāo)的特性。
所以目標(biāo)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是實現(xiàn)目標(biāo)的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之后，目標(biāo)才會實現(xiàn)，行動合理是計劃的第二個特性。某種意義上講，計劃就是行動的安排。
二、市場份額的重要性遠(yuǎn)大于市場本身
我們在持續(xù)劃小經(jīng)營單元，其目的就是要我們有能力貼近市場，貼近顧客，獲取市場份額的增長。一段時間以來，我們只是關(guān)注到銷售實現(xiàn)，只是關(guān)注考核指標(biāo)的完成，但是沒有真正關(guān)注到市場以及市場格局的規(guī)劃和變化。我們所處的行業(yè)，在最近幾年里會發(fā)生一些根本性的變化，比如行業(yè)資源的集中度會更高，行業(yè)總體規(guī)模發(fā)展會遇到瓶頸，行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)變等等，這些改變對于企業(yè)能力的要求具有極大的挑戰(zhàn)，但是同時也是一個行業(yè)調(diào)整和重塑的機(jī)會。
能夠在這樣一個行業(yè)變化時間里，居于有利地位的企業(yè)，一定是擁有市場地位的公司，正如彼得·蒂爾說的那樣：市場有可能被低估，但是份額代表著一個團(tuán)隊對市場的掌控力。
因此，我需要每一個區(qū)域市場的同事理解到這一點，我們不僅僅是要完成銷售任務(wù)，更重要的是要獲得市場份額;我們不僅僅是要服務(wù)顧客，更重要的是服務(wù)顧客的增長;我們不僅僅是要實現(xiàn)考核，更重要的是擁有規(guī)劃市場的能力。
三、離開競爭才可超越競爭
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓很多人焦慮，其焦慮的原因是因為大家認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會顛覆和淘汰傳統(tǒng)企業(yè)。但是，我沒有因此焦慮，因為在我看來，這不是根本原因，因為淘汰經(jīng)營者的不是技術(shù)，而是顧客，忘記顧客，注定失敗!技術(shù)只要你愿意投入總會有人來幫助你解決技術(shù)問題，因為擁有技術(shù)的人總是有的，而最終只有顧客需求的技術(shù)才是有價值的技術(shù)，才是我們每一個經(jīng)營者真正需要追求的東西。是否以顧客、客戶的需求為導(dǎo)向才是最重要的。所以，我也在之前寫了一篇文章，告訴大家，互聯(lián)網(wǎng)不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是走到顧客端。
這也是為什么我會特別強(qiáng)調(diào)，要離開競爭，因為競爭與顧客沒有直接關(guān)聯(lián)，競爭在很大程度上是企業(yè)與企業(yè)之間，同行與同行之間。當(dāng)你沉迷在競爭中，你可能會沉迷在自己，以及同行之中，此時你一定是會忘了顧客，忘了你最應(yīng)該創(chuàng)造的價值。
四、擁有增長型思維慣性
最近幾年來，我在多種場合下給大家做培訓(xùn)，談?wù)撧D(zhuǎn)型與增長的問題，其中一個觀點，就是組織需要有增長型的思維慣性。要想組織有增長型思維慣性，首先需要管理者具有增長型的思維慣性，因為人的思維慣性決定著人的選擇和決策，組織的思維慣性決定著組織的選擇和決策，決定著組織的方向，所以，要想增長，首先要解決的是思維慣性問題。我再幫助大家重溫一下，增長型思維慣性是什么?
先來看非增長型思維的表現(xiàn)：完成指標(biāo)，不要冒險，謹(jǐn)慎從事。有些時候我與經(jīng)理人討論，完成KPI是否就完成了任務(wù)?我一直非常喜歡美的集團(tuán)的經(jīng)理人團(tuán)隊，因為在與他們合作的經(jīng)歷中，發(fā)現(xiàn)他們總是把完成KPI作為最基本的要求，從不以這個作為最高的目標(biāo)。我想這也是美的集團(tuán)能夠持續(xù)發(fā)展成為最有影響力公司的根本原因，那就是他們在用增長型思維慣性在工作。增長型思維的特點就是：拓展自己的視野，放縱自己的想像力，努力去做。所以行動的根本選擇在于自我超越。
最后，我想做一個總結(jié)，我們要做這樣的行動有這樣的認(rèn)知，你要有這樣的方法，這些方法是這些做轉(zhuǎn)型研究的專家給出來的，我們要把創(chuàng)新、構(gòu)想變成可持續(xù)的業(yè)務(wù)你一定要過三關(guān)(方法)：
第一關(guān)：忘記
新業(yè)務(wù)若想獲得成功，首先的忘掉原有業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。
第二關(guān)：借用
通過“借用”獲得關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，所謂“關(guān)鍵”的競爭優(yōu)勢是指公司會向外部投資者重點推介的優(yōu)勢。
第三關(guān)：學(xué)習(xí)
不是簡單學(xué)習(xí)人家的東西，而是真正找到理解未知因素的能力才叫學(xué)習(xí)。真正決定新業(yè)務(wù)成敗的，卻是商業(yè)模式本身所固有的諸多不確定因素。要想盡快認(rèn)識這些未知因素，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先集中精力完成一項任務(wù)——學(xué)會預(yù)測新業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績。
第二個結(jié)束語，真正的改變還是依賴于人。還是依賴于人的改變，比如說你是擁有經(jīng)營的思維還是管理的習(xí)慣，坦白講我們大部分的管理者還是管理習(xí)慣為主的，而且我們中國這么多年來企業(yè)管理的浪費就是把優(yōu)秀的人變成了管理者。管理者不產(chǎn)生經(jīng)營的價值，我一直告訴我我不是管理者，而是一個經(jīng)營者，我要對經(jīng)營負(fù)責(zé)的。你和我說的變化，我想聽的是產(chǎn)品變化在哪里、用戶變化在哪里。你越優(yōu)秀，就越變成管理者，在這個過程中，你會離顧客越來越遠(yuǎn)，而最終決定績效的就是這最后一公里。最可惜的浪費就是把優(yōu)秀的人放在管理崗位，放在管理崗位，為了證明他優(yōu)秀他就會做很多事情，他做的越多，成本就越多，浪費就越多，所以應(yīng)該讓這些人在市場上去，這樣他越能折騰績效就越好。
今天任何一個人都要改變，我做出我自己的改變，我也期待你的改變，謝謝大家。
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