企業(yè)文化戰(zhàn)略案例

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。下面是小編整理收集的企業(yè)文化戰(zhàn)略案例，歡迎閱讀參考！

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略案例 1

　　面對著當今越來越激烈的競爭，現(xiàn)代企業(yè)想要發(fā)展，就必須制定切實可行的公司戰(zhàn)略，而要公司戰(zhàn)略正確的貫徹執(zhí)行，又離不開企業(yè)文化，所以說公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間密不可分。

　　加拿大學者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括計劃性的戰(zhàn)略和非計劃性的戰(zhàn)略。事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。美國學者湯姆森指出，戰(zhàn)略既是預先性的，又是反應(yīng)性的。換言之，戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定一個策略計劃，然后隨著事情的進展不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。

　　在當今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化作出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達出來，才能獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。

　　公司戰(zhàn)略可以分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

　　總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。

　　業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。

　　職能戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性。

　　三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。一般來說，戰(zhàn)略管理包括三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。

　　戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略選擇過程包括制定戰(zhàn)略選擇方案、評估戰(zhàn)略被選方案、選擇戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略政策和計劃。戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，付諸實施。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復的過程。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。制定一個良好 的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能夠順利實現(xiàn)。如果對一個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，則只會導致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。與上述情況相反，如果企業(yè)沒能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導致該戰(zhàn)略的完善與成功。如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中有不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果了。所以企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施需要企業(yè)文化的有效保證。

　　企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。

　　查爾斯.漢迪在976年將文化類型分為四類：即權(quán)力導向型、角色導向型、任務(wù)導向型和人員導向型。

　　權(quán)力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。企業(yè)中的掌權(quán)人對下屬保持絕對控制，企業(yè)的決策可以很快的作出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)歷人員的能力。它要求相信個人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。

　　角色導向型企業(yè)最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)。這類企業(yè)盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層。

　　文化補充了正式控制。文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監(jiān)督。那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標和行為，使之符合企業(yè)的目標和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細節(jié)的組織準則結(jié)合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。

　　文化促進合作并減少討價還價成本。在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價還價的權(quán)力之爭，也會導致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過相互強化的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)利運動的危害效應(yīng)，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。

　　但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效。文化與績效小聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當戰(zhàn)略符合起環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當企業(yè)所面臨的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。這種慣性的產(chǎn)生來自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長的行政人員，可以在企業(yè)繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經(jīng)驗，他們所選擇的規(guī)劃和所運行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓�可能是保守的；企業(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團體去阻礙變化；等等。

　　企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉是有條件的，首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所持有的。如果一個企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導致相對競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復雜性就會讓其他企業(yè)很難模仿，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話，其他企業(yè)都將會模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會消失。

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略案例 2

　　一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是一般性戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略之一。它是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的謀略，是關(guān)于企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的謀略。

　　除發(fā)展戰(zhàn)略外，企業(yè)戰(zhàn)略還有很多，如競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。這些戰(zhàn)略針對的問題相對于發(fā)展戰(zhàn)略來說都是局部的。我們在這里將它們稱之為“一般性戰(zhàn)略”。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性，即全面著眼于企業(yè)發(fā)展。雖然有些企業(yè)戰(zhàn)略也是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，如競爭戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略，但是它們的著眼點與發(fā)展戰(zhàn)略不同:競爭戰(zhàn)略著眼于競爭，營銷戰(zhàn)略著眼于營銷，發(fā)展戰(zhàn)略則著眼于企業(yè)的全面發(fā)展。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有整體性。也就是說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略針對的問題具有全局性。所以，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是其他企業(yè)戰(zhàn)略的上位概念，是統(tǒng)帥其它企業(yè)戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導其他企業(yè)戰(zhàn)略，其它企業(yè)戰(zhàn)略則要從不同角度體現(xiàn)和落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引導企業(yè)文化建設(shè)

　　企業(yè)是一個擁有特定目標的組織，組織的目標體現(xiàn)在企業(yè)使命愿景里，也體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最高境界就是企業(yè)的使命愿景，企業(yè)的使命愿景也需要實施發(fā)展戰(zhàn)略來實現(xiàn)。因此，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的引導，企業(yè)文化建設(shè)必然方向不明，必然缺少源動力。企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基本依據(jù)。

　　企業(yè)文化要通過其制度文化層次、精神文化層次、物質(zhì)文化層次的共同作用，使全體成員積極有效地貫徹實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這是企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)。

　　企業(yè)文化要為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供行為導向。企業(yè)文化要顯示企業(yè)發(fā)展的方向和目標，引導員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展所期望的方向上來。要發(fā)揮獨特的激勵功能，營造有利于實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的精神文化氛圍;要發(fā)揮包括硬約束和軟約束在內(nèi)的約束功能，通過制度約束和文化約束，形成員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的自覺行動�？傊�，企業(yè)文化應(yīng)當強有力地保證和促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

　　三、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)具有高度匹配關(guān)系

　　企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當具有內(nèi)在邏輯一致的統(tǒng)一關(guān)系。就如不同的目標應(yīng)采取不同的手段一樣，求變思想同樣體現(xiàn)在企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相互匹配關(guān)系中。

　　當企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時，其組織要素、生產(chǎn)要素，甚至共同價值等可能會發(fā)生相應(yīng)變化。如果企業(yè)文化不能適應(yīng)這些變化，就必須及時進行調(diào)整、變革，否則將會對新發(fā)展戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生不利影響。企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度匹配，是建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化的基本點。

　　當然，實際情況千姿百態(tài)，因而對策也應(yīng)不同。

　　如果企業(yè)各要素變化不大，而且這種變化與原有企業(yè)文化基本一致，那么，對策就應(yīng)是鞏固和強化現(xiàn)有的企業(yè)文化;利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對實施企業(yè)戰(zhàn)略的保證和促進作用。

　　如果企業(yè)各要素發(fā)生很大的變化，但這些變化與原有企業(yè)文化有潛在的一致性，那么對策就應(yīng)是注意調(diào)整、變革后的企業(yè)文化與原有企業(yè)文化保持相當?shù)穆?lián)系，不要一概否定業(yè)已形成的行為準則。

　　如果企業(yè)各要素變化不太大，但這些變化卻與原有企業(yè)文化不太協(xié)調(diào)，那么對策就應(yīng)是在增強協(xié)調(diào)性下功夫，調(diào)整、變革不協(xié)調(diào)部分，使之協(xié)調(diào)起來。

　　如果企業(yè)各要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與原有企業(yè)文化很不一致，那么對策就應(yīng)是下決心變革。

　　應(yīng)該看到，變革企業(yè)文化的難度是相當大的。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，變革就越困難;企業(yè)規(guī)模越大、越復雜，變革就越困難;原有企業(yè)文化越深入人心，變革就越困難。但不管變革企業(yè)文化的難度如何，如果企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配，就必須要變革。企業(yè)文化急劇的、全面的變革在多數(shù)情況下難以辦到，而逐步進行調(diào)整是可能的，要通過逐步調(diào)整最終實現(xiàn)變革。

　　四、建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化是一個動態(tài)過程

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化，在企業(yè)中都不只是一朝一夕地發(fā)揮作用，它們都具有穩(wěn)定性，但又都具有變革性和創(chuàng)新性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化都不是封閉、停滯、凝固的體系，而是開放的、動態(tài)的發(fā)展過程。所以，必須用辨證發(fā)展觀來看待企業(yè)戰(zhàn)略，不可失去戰(zhàn)略創(chuàng)新的機遇;同樣，也必須用辨證發(fā)展觀來看待企業(yè)文化，不可失去文化創(chuàng)新的時機。當然，這并不是說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成后，可以輕易加以變更;也不是說企業(yè)文化形成后，過不了幾天就要加以改變。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新，是因為市場需求日新月異，競爭形態(tài)不斷變化，企業(yè)內(nèi)部的要素配置和運作方式等也會發(fā)生變化。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新，要求企業(yè)文化同步創(chuàng)新。因為企業(yè)的競爭環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、運作方式變了，企業(yè)文化也要隨之適應(yīng)。如果一味地強調(diào)文化的“穩(wěn)定性”，而不適時進行創(chuàng)新，就不利于企業(yè)的發(fā)展，也不符合辨證的發(fā)展觀。

　　五、企業(yè)文化力不可或缺

　　企業(yè)文化作用于企業(yè)形成企業(yè)文化力。對于企業(yè)發(fā)展來說，與其戰(zhàn)略匹配的企業(yè)文化，將從導向、凝聚、激勵和約束等多方面產(chǎn)生保證和促進的綜合力量，其作用不可低估、不可或缺。

　　企業(yè)文化是企業(yè)成員共同的價值觀。有共同價值觀的指導，企業(yè)成員才能夠表現(xiàn)出基本一致的行為，并能夠通過自我約束使其行為保持與整體一致，否則很難同心協(xié)力，形成合力。同樣，只有企業(yè)成員對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成基本一致的價值判斷，相互之間才能夠有效溝通、合作共事，形成凝聚力。否則，往往會是一盤散沙。

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