如何給低績(jī)效員工做反饋
績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。那如何給低績(jī)效員工做反饋？請(qǐng)參考！
如何給低績(jī)效員工做反饋
在游戲中我們常常會(huì)開(kāi)玩笑說(shuō)：不怕神一樣的對(duì)手,就怕豬一樣的隊(duì)友。事實(shí)上，豬一樣的隊(duì)友在我們的職場(chǎng)中也普遍存在。
職場(chǎng)中豬一樣的隊(duì)友通常是指比較笨或者績(jī)效比較差的同事，前者作為隊(duì)友的我們可以用心教他提升，而對(duì)于后者，我們就要非常警惕了。因?yàn)樗麄兺鶗?huì)拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率、打擊團(tuán)隊(duì)的.工作積極性，更可怕的是這些人還會(huì)營(yíng)造一種抵制優(yōu)秀員工、并以平庸為榮的氛圍。一旦這種氛圍蔓延開(kāi)來(lái)，便會(huì)阻礙更有才能的員工發(fā)展，團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)因素就會(huì)失衡，從而給管理帶來(lái)隱患。
作為一個(gè)管理人員，是必須要有責(zé)任和勇氣去面對(duì)低績(jī)效員工。因?yàn)槲覀兯幍氖且粋�(gè)商業(yè)社會(huì)，我們需要以績(jī)效為導(dǎo)向來(lái)看待我們的工作，這樣對(duì)所有人來(lái)說(shuō)才是公平的。
那怎樣去給低績(jī)效的人進(jìn)行績(jī)效面談呢？如何讓他能夠接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，從而改變這種現(xiàn)狀呢？
首先，要注意反饋的時(shí)機(jī)和氣氛。
如果在雙方的關(guān)系已經(jīng)比較緊張，甚至到了劍拔弩張的情況下，彼此已經(jīng)不再相互信任，那么這個(gè)時(shí)候進(jìn)行的就不是反饋，而是吵架了。所以做績(jī)效反饋一定要選擇雙方都比較心平氣和，并且還存在信任關(guān)系的情形下進(jìn)行；
其次，要注意選擇私密的場(chǎng)地。
因?yàn)椴还苁堑涂?jī)效員工還是高績(jī)效員工，每個(gè)人都是好面子的，所以我們需要照顧被反饋人的面子，選擇一個(gè)相對(duì)比較私密的場(chǎng)合，比如封閉的房間或者單獨(dú)的會(huì)議室。
另外，在做低績(jī)效員工反饋的時(shí)候，要盡量的做到一對(duì)一的反饋。
作為直管領(lǐng)導(dǎo)是不能回避面對(duì)面反饋工作的，更不能把績(jī)效反饋交給第三方，無(wú)論是交給人力資源部，還是其他不相關(guān)的人員都是不可行的，盡管我們每個(gè)人都知道自己的工作上可能會(huì)存在問(wèn)題，但是我們都希望是當(dāng)事者直接和我們溝通，而不是通過(guò)第三方了解到的，所以作為直管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反饋工作是責(zé)無(wú)旁貸的。
如果前面所提的條件都滿(mǎn)足，并且允許去做低績(jī)效反饋，那么，在反饋的過(guò)程中，便可以運(yùn)用一種叫做BEST反饋原則的方法去對(duì)低績(jī)效員工進(jìn)行反饋。
所謂BEST反饋原則是指在進(jìn)行負(fù)面反饋的時(shí)候，按照“行為描述、闡述后果、征求意見(jiàn)、以積極方式結(jié)束”這四個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。
BEST反饋
B就是行為（behaviordescription，描述行為），即描述第一步先干什么事；
E就是后果（expressconsequence，表達(dá)后果），表述干這件事的后果是什么；
S就是征求意見(jiàn)（solicitinput，征求意見(jiàn)），問(wèn)員工覺(jué)得應(yīng)該怎樣改進(jìn)，引導(dǎo)員工回答，由員工說(shuō)怎么改進(jìn)；
T就和"漢堡"原理的最低層面包意思一樣，以肯定和支持結(jié)束（talkabout positive outcomes，著眼未來(lái)），員工說(shuō)他怎么改進(jìn)，管理者就以肯定和支持收?qǐng)霾⒐膭?lì)他。
例如，安娜是加入公司半年的新員工。在團(tuán)隊(duì)中，她的績(jī)效一直排在最后，那么如何用BEST做反饋呢？
首先是B：描述行為，直截了當(dāng)?shù)馗嬖V這個(gè)員工：“安娜上次和你拜訪(fǎng)客戶(hù)時(shí)，我觀察到你有做的不到位的地方，就是沒(méi)有搞清楚客戶(hù)核心的決策人是誰(shuí)”；
然后是E：闡述后果，也就是把員工做得不好的后果告訴他，比如說(shuō)“試想你溝通了兩個(gè)月，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)方只是參與建議的角色，而真正決策的關(guān)鍵人對(duì)我們知之甚少，那么白費(fèi)了你這兩個(gè)月所付出的心血，甚至還錯(cuò)過(guò)了整個(gè)公司溝通的最佳時(shí)機(jī)”；
接著是S：征求意見(jiàn)，即在指出問(wèn)題和可能導(dǎo)致的結(jié)果之后，反過(guò)來(lái)詢(xún)問(wèn)員工他的想法和觀點(diǎn)，比如說(shuō)“接下來(lái)我想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法和你的解決思路，你打算做哪些事情以避免類(lèi)似的情況再次發(fā)生”；
最后是T：以積極的方式結(jié)束，就是我們?cè)谧鋈魏畏答伒臅r(shí)候，都要Alwaysend with something positive，因?yàn)樯剿邢喾辍⑷旰訓(xùn)|三十年河西，就算這個(gè)人在公司績(jī)效不好，有一天他去了另外一家公司績(jī)效有可能會(huì)變好。
所以在做低績(jī)效反饋的時(shí)候不能把事情說(shuō)的絕對(duì)化，還得回過(guò)頭來(lái)看未來(lái)。例如在反饋結(jié)束的時(shí)候說(shuō)：“嗯，聽(tīng)了你的想法，我覺(jué)得你對(duì)這個(gè)問(wèn)題有了很深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)于你提出的解決方案，我還有幾點(diǎn)補(bǔ)充，相信你也一定能夠做到�！毕襁@樣以某種建設(shè)性的正面的方式來(lái)結(jié)束談話(huà)，這樣雙方都可以相對(duì)比較平和愉快的結(jié)束。
需要強(qiáng)調(diào)的是，圍繞BEST反饋原則進(jìn)行低績(jī)效反饋和溝通的過(guò)程中，一定是對(duì)事不對(duì)人的，是對(duì)整個(gè)績(jī)效過(guò)程的員工的一些表現(xiàn)，一些行為以及所帶來(lái)的后果進(jìn)行反饋，當(dāng)然還要確認(rèn)該低績(jī)效員工的意愿、態(tài)度和能力是否真的不能滿(mǎn)足公司的要求。
作為一個(gè)經(jīng)理人，在和低績(jī)效員工進(jìn)行溝通的過(guò)程中需要思考究竟是在哪一方面出了問(wèn)題，從而充分地幫助他進(jìn)行分析，找到原因。當(dāng)反饋結(jié)束以后，一定要給他一些建議，也就是說(shuō)，反饋的目的不是要打擊他，而是要著眼于未來(lái)。如果他的態(tài)度和意愿是希望改善現(xiàn)狀，那么你就需要去幫助他改善，通過(guò)自己在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一些經(jīng)驗(yàn)體會(huì)乃至教訓(xùn)，從而對(duì)他提出一些建議，那么如果他不愿意改善，就只有祝福他了。
最后，以績(jī)效為導(dǎo)向的管理，要求每一個(gè)管理者必須能夠抹得開(kāi)面子，硬得下心腸，低績(jī)效員工要么繼續(xù)前進(jìn)，要么出局。有效靈活的運(yùn)用BEST反饋原則管理低績(jī)效員工是每一個(gè)經(jīng)理人需掌握的一項(xiàng)重要能力。如果運(yùn)用得好的話(huà)，無(wú)論是對(duì)于管理者自己本身，還是對(duì)于組織的整體績(jī)效的改善都有很大的幫助。
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