怎樣管好無(wú)欲無(wú)求的員工?
有這樣一群人—他們能夠完成本職工作，符合崗位要求，表現(xiàn)尚可，與同事打成一片，不過(guò)對(duì)追求金錢和職業(yè)發(fā)展似乎毫無(wú)興趣，也無(wú)意改變自己。他們不是那種績(jī)效斐然，光芒萬(wàn)丈的明星員工，也不是排名墊底，滿嘴抱怨的落后份子。如果按照員工進(jìn)取程度進(jìn)行排序的話，他們是處于序列中游的一個(gè)大群體，決定了公司整體的氛圍和文化。傳統(tǒng)管理理論關(guān)注的是處于序列二端的員工，不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，對(duì)這部分比例較大、情況最復(fù)雜的員工研究很少。而實(shí)際上，如果能夠激勵(lì)這部分員工發(fā)揮積極作用，會(huì)非常有利于公司的發(fā)展。
“無(wú)欲無(wú)求”的員工是一群什么樣的人
管理者往往認(rèn)為這群人“刀*不入”、“油鹽不進(jìn)”，任何管理和激勵(lì)手段都無(wú)濟(jì)于事，管起來(lái)沒啥效果，不管也不會(huì)出**煩。與其在他們身上浪費(fèi)精力，不如培養(yǎng)培養(yǎng)那幾個(gè)年輕的“潛力股”或者管理手下的“老大難”。其實(shí)，只要思路正確、方法得當(dāng)，完全能夠調(diào)動(dòng)起這群人的積極性。
“無(wú)欲無(wú)求”員工的特質(zhì)是什么呢?他們一般都具有一定的經(jīng)驗(yàn)和能力，在本專業(yè)或者本公司有一定的資歷，適應(yīng)崗位要求。他們中有的是因年齡已達(dá)到職業(yè)平穩(wěn)期;有的是達(dá)到了公司的“玻璃天花板”;有的是個(gè)性淡泊;有的是家境殷實(shí)，工作只是避免寂寞的手段;有的是貴在自知，深諳“彼得原理”，了解自己的能力極限;還有的是只將工作作為謀生手段，在其他領(lǐng)域還有自己的興趣所在。原因可謂各不相同，但是特點(diǎn)是一致的，就是拒絕主動(dòng)變革，安于現(xiàn)狀，“茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯”。
傳統(tǒng)管理方法對(duì)“無(wú)欲無(wú)求”的'員工有效嗎
一般的管理工具對(duì)這群人的作用相當(dāng)有限，試想：用加薪升職激勵(lì)一個(gè)腰纏萬(wàn)貫的老板夫人?給了解自己能力極限的員工做思想工作讓他升職?為達(dá)到“玻璃天花板”的員工做技能培訓(xùn)?用批評(píng)或者嚴(yán)格的考核來(lái)影響個(gè)性淡泊的員工?結(jié)果是除了副作用還是副作用。管理者經(jīng)常在這上面犯同樣的錯(cuò)誤，糾結(jié)于如何讓這些傳統(tǒng)管理方式起作用，反復(fù)實(shí)踐，屢戰(zhàn)屢敗，不但毫無(wú)作用而且會(huì)造成這群?jiǎn)T工與管理者的敵對(duì)，甚至導(dǎo)致他們無(wú)法完成本職工作。
解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于管理者要調(diào)整自己的預(yù)期，建立合理的期望，不是每名員工都需要成為明星，也不是每位員工都有可能成為明星，只要每位員工在完成本職工作的基礎(chǔ)上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能夠形成向上的合力。管理者還要調(diào)整自己的定位，將傳統(tǒng)的管理轉(zhuǎn)化為引導(dǎo)�？�(jī)效、考核、薪酬、培訓(xùn)等只是基礎(chǔ)工具，做好這些只能說(shuō)是“無(wú)過(guò)”，管理者要想做到“有功”則需要能夠因人而異地觀察員工、了解員工、潛移默化地影響員工。事實(shí)上，對(duì)這一群體的管理也并不神秘，可以用“探尋興趣、明確目標(biāo)、持續(xù)激勵(lì)、獨(dú)立決策、豐富工作、體現(xiàn)價(jià)值”六句話來(lái)總結(jié)。
探尋興趣。管理者可以通過(guò)深入溝通，了解員工“無(wú)欲無(wú)求”的真正原因是什么，進(jìn)而掌握員工的興趣所在，根據(jù)興趣分配工作，或者為工作增添新的內(nèi)容。有些員工喜歡寫作，那么就把文字和宣傳工作交給他;有的員工喜歡與人交流，那么就給他與人溝通的機(jī)會(huì)，與興趣一致的工作是最完美的工作。
明確目標(biāo)。要給員工下達(dá)能夠達(dá)到的，挑戰(zhàn)較小的目標(biāo)。明星員工喜歡在壓力下工作，喜歡挑戰(zhàn)高難度，所謂“好學(xué)生愛難題”。而對(duì)于“無(wú)欲無(wú)求”的員工就不能“照方抓藥”，給他們以可以達(dá)成的具體的目標(biāo)，可以使他們保持對(duì)工作的興趣。
持續(xù)激勵(lì)。管理者要對(duì)這一群體使用表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)等手段持續(xù)進(jìn)行激勵(lì)。即使他們完成了一項(xiàng)杰出的工作，也不要做一次性大的激勵(lì)，要拆分成階段性的小激勵(lì)，不斷鼓勵(lì)他們前進(jìn)。一次性激勵(lì)對(duì)明星員工也許有效，但是對(duì)這一群體收效甚微，原因是他們并無(wú)特別旺盛的成就動(dòng)機(jī)。
獨(dú)立決策。管理者必須給予“無(wú)欲無(wú)求”的員工獨(dú)立決策的空間。這部分員工能夠在“無(wú)欲無(wú)求”的狀態(tài)下把工作完成，證明他們并不需要太多的監(jiān)督和指導(dǎo)，他們的經(jīng)驗(yàn)和能力足以完成工作，管理者需要擊敗自己的控制欲，放心授權(quán)，只從方向上對(duì)他們進(jìn)行引導(dǎo)，避免過(guò)度管理。按照自己的方式完成工作可以激發(fā)起這一人群更大的工作熱情。
豐富工作。這里并不鼓勵(lì)**或者頻繁調(diào)整崗位，雖然崗位輪換是一種豐富工作內(nèi)容的有效方式。我們意指要挖掘出崗位的潛在價(jià)值，看似枯燥的崗位其實(shí)也可以有所突破，舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：任何公司的出納崗位看似非常平凡，重復(fù)著現(xiàn)金支取、報(bào)銷等枯燥的工作。但是如果找到喜歡溝通的員工為公司做反**培訓(xùn);找到喜歡寫作的員工撰寫快捷報(bào)銷流程;找到愛好技術(shù)的員工編寫新的報(bào)銷表格;找到喜歡文藝的員工做出納工作宣傳;找到喜歡研究的員工嘗試改進(jìn)流程。在與崗位相關(guān)的范圍創(chuàng)造出員工樂(lè)于承擔(dān)的新工作內(nèi)容，那么一定會(huì)激發(fā)出這些員工的工作激情。
體現(xiàn)價(jià)值。為員工工作賦予意義，是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。管理者一定要認(rèn)可并且宣傳員工的工作，使員工認(rèn)為自身的工作不僅僅是完成任務(wù)而已，是為公司創(chuàng)造價(jià)值，公司上下對(duì)自己的工作是認(rèn)可的，他們做的是“有意義的事”。“郵差弗雷德”之所以能幾十年如一日的投遞郵件，究其原因就是無(wú)數(shù)客戶的對(duì)其服務(wù)的認(rèn)可支撐他的信念。
“無(wú)欲無(wú)求”的員工并不是真的進(jìn)入了禪宗境界，只是其欲求并非一般意義上的“財(cái)、權(quán)、位”，這一群體也需要有價(jià)值體現(xiàn)和關(guān)注，他們是公司發(fā)展的重要組成部分，管理者需要用正確的方式對(duì)待他們、影響他們、引導(dǎo)他們，使他們能夠最大程度釋放能量，以達(dá)到公司、管理者、員工三贏的局面。
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